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谢选骏读史笔记:宫廷的衰变十六题
(博讯北京时间2015年3月05日 首发 - 支持此文作者/记者)
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    (一)
    

    1、中国的家族制度就好像西方的公司制度,也许这可以解释为何“中国的公司大多是家族企业”。
    
    2、中国的纳妾制度就好像西方的股票市场,古代的穷人向有钱人家输送女儿,就好像现代的穷人向大公司输送现金购买股票,其目的是购买有钱人家的股权。如果投资出去的女儿生了儿子,就等于买到了“大幅上涨的股票”,生了女儿就等于买到了“小幅上涨的股票”,生不出孩子就等于“赔本买卖”。
    
    3、共产党的宣传曾经把中国的纳妾制度说成是黑社会一样的强买强卖,不成想共产党自己最后也走向了同样的殊途同归。从世纪之交开始流行的“包二奶”观察,心甘情愿的事例显然要多于强买强卖的事例。这可以说明纳妾制度的背后,并不是“阶级斗争”,而是“等价交换”:纳妾制度有助于打破社会壁垒、是实现阶层之间基因流通的不二法门。
    
    在这种意义上,中国的皇宫等于是一个古代的“超级市场”、“中国式的华尔街”。宫女、嫔妃其实相当于全国人民的投资工具,用来分享皇家的财富和利润。古代人民把自己的基因源源不断注入皇家市场,就象现代的人民把自己的资金源源不断注入上市公司。
    
    (二)
    
    由于父系观念的影响,女人喜欢对男人说:“我为你生了一个孩子。”其实呢,她是在利用这个说法,来说服男人为她抚养她自愿生下来的孩子。
    
    而男人也高兴听到这样的话,于是“就坡下驴”,避免了怀疑主义和骑虎难下的尴尬,乐意地承担起了养育孩子的繁琐劳动。
    
    表面上,这个孩子是两人的共同后裔,但实际上,这个孩子属于这个女人的成分要远远大于属于这个男人的。为什么这样说呢?
    
    犹太人在长期的逆境中逐渐悟出了一个道理,所以他们的社会虽然是父系的,但却以母系来区分一个人是否属于犹太人:犹太男人“生下来的孩子”不能算作犹太人,除非那是一个犹太女人生的;犹太女人生下来的孩子就可以算作犹太人,不论其父亲是否犹太人。
    
    其理由显而易见:由于身处逆境,犹太人的性关系极为混乱,在基因技术发明以前,很难判断一个人的父亲到底是谁,除非像过去的中国人那样把妇女关在家里,并用缠足来限制其行动。
    
    一个犹太人的父亲虽然难以判断,但是其母亲却是一目了然的;因此犹太女人生下来的孩子,起码有百分之五十的犹太血统,但是一个犹太男人“生下来的孩子”却可能毫无犹太血统,如果他的邻居、客户、上司不是犹太人的话。
    
    这个民间的道理同样适用于宫廷。难怪宫廷里盛行太监制度。
    
    (三)
    
    中国古代的姬妾制度,堪称世界奇观。此一制度,打从母系氏族消失那天起,便开始萌芽,然后茁壮成长、势不可挡。用现代人的眼光来看,中国式的“姬妾制度”,是一种极度没有人性、极度残忍无情的制度。因为它将“阶级”带进了家庭、带进了同床共枕的人儿、带进了手足之情中间,强行把血脉相连的一家人分成了上等与下等、压迫和被压迫的两类。这实在是对人性莫大的嘲讽。光从制度含义来讲,姬妾制度连阿拉伯国家的“四妻制”都不如。不能不说,这是“仁恕”之道背后的黑色幽默。
    
    其实中国古人很早就对姬妾制度提出了异议。《易经》言:“二女同居,其志不相得,曰革。”
    
    然而,远见卓识和平等愿望,拗不过享乐主义和独裁专制,姬妾制度仍然存在,并且发展出了一套完整的规矩。
    
    现在很多人都说,中国古代是“一夫多妻制”。这话错了,如果你当真生在古代而说这句话,一定会被人目为不守礼法之徒。中国古代,仍然是一夫一妻制,姬妾是不能算做合法配偶的,如果一定要说,那就只能是“一夫一妻多妾制”
    
    妾的由来:中国氏族社会时期,国中有“媵制”,这是一种氏族首领才有资格实行的婚姻制度。即女儿出嫁时,岳家必须以同姓侄女辈陪嫁。陪嫁过去的姊妹或女奴,自然属于媵妾,而姊妹媵妾的身份比女奴要高,那就不必多说了。
    
    再往后,便正式出现了“妾”。妾在家庭中,虽然承担着生儿育女的义务,却享受不了“妻”的待遇。为什么呢?最初的原因很简单——为妻的女子,家庭出身都要高于妾。妾一般都来自卑贱低下的家庭,甚至是战败方奉献的礼品。因此,妻为“娶”,而妾为“纳”,娶妻时送到岳家的财物被称为“聘礼”,而纳妾时给予的财物,则被称为“买妾之资”。
    
    《谷梁传》:“毋为妾为妻”。就是说,妾没有资格扶正为妻,有妾无妻的男人,仍是未婚的“钻石王老五”。而嫡妻死了,丈夫哪怕姬妾满室,也是无妻的鳏夫,要另寻良家聘娶嫡妻。
    
    妾的身份,至此已经成了定局,到唐宋,更是成了铁律。《唐律疏议》明确规定:“妾乃贱流”、“妾通买卖”、“以妾及客女为妻,徒一年半。”
    
    假如将妾升为妻,就是触犯了刑律,一旦事发,是要两口子一齐服刑一年半的,而且完了照样得离异。这样的法律之下,做姬妾的女人便已经不是人了,丈夫或嫡妻凌虐姬妾,也就成了家常便饭。
    
    《汇苑》:“妾,接也,言得接见君子而不得伉俪也。”原来妾不过是男女交接之用,她们只能与丈夫亲昵,却没有资格称夫妻。
    
    《礼记》:“妾合买者,以其贱同公物也。”同样是与丈夫共枕、为丈夫生育儿女,妾的身份却只不过是买来的物品。
    
    妻妾之分
    
    除此之外,中国古代还是一个等级社会、家长制社会,儿女婚姻都要由父母决定。这也许是为了杜绝青年男女在不同阶层间的自由恋爱,法律条文就更要严格规定妻妾之分。
    
    《礼记》:“奔者为妾,父母国人皆贱之”、“良贱不婚”。那就是说,假如小儿女们自由恋爱受阻,相约私奔的话,则女方没有资格为妻,双方家族都只认为她不过是一个妾而已。
    
    (四)
    
    唐朝时白居易便就这种“奔者为妾”的社会现状写过一首长诗《井底引银瓶》:井底引银瓶,银瓶欲上丝绳绝。石上磨玉簪,玉簪欲成中央折。瓶沉簪折知奈何?似妾今朝与君别。忆昔在家为女时,人言举动有殊姿。婵娟两鬓秋蝉翼,宛转双蛾远山色。笑随戏伴后园中,此时与君未相识。妾弄青梅凭短墙,君骑白马傍垂杨。墙头马上遥相顾,一见知君即断肠。知君断肠共君语,君指南山松柏树。感君松柏化为心,暗合双鬟逐君去。到君家舍五六年,君家大人频有言。聘则为妻奔是妾,不堪主祀奉苹蘩。终知君家不可住,其奈出门无去处。岂无父母在高堂?亦有亲情满故乡。潜来更不通消息,今日悲羞归不得。为君一日恩,误妾百年身。寄言痴小人家女,慎勿将身轻许人!
    
    一个好好的良家女子,只因为随爱人私奔,便从此失去了为人妻的资格,“到君家舍五六年,君家大人频有言。聘则为妻奔是妾,不堪主祀奉苹蘩。”侍奉公婆丈夫五六年之久,都换不来男家的认可,她没有资格参与家族祭祀,她生的儿子算不得夫家首选的继承人。
    
    从这个角度来看,姬妾制度,所蹂躏的,不仅仅是这些误终身的女子,爱她而无自主权的男人、以及她的儿子,都在这种制度下有苦难言。男子只能与父母认可的嫡妻同床异梦,眼巴巴地看着心爱的女人成为嫡妻的生育工具。
    
    再换一个角度:姬妾制度,大前提就是男尊女卑。为什么同是私奔,女子便为妾,男子便安然无恙?这是个什么道理?——此外,在这种情形下成为男子嫡妻的女人,又能有多少幸福可言?
    
    此外,在礼法中,妾的数量是有严格规定的。《礼记》规定:“天子后立六宫,三夫人、九嫔、二十七世妇、八十一御妻”。《周礼》:“王之妃百二十人:后一人、夫人三人、嫔九人、世妇二十七人、女御八十一人。”天子可以拥有以皇后为首的一百二十个女人,皇后为嫡妻,她拥有单独与皇帝相处的资格,其它姬妾不能与丈夫独处,而且是否陪伴丈夫要经过皇后的批准。——这种制度在明清皇宫更进一步:皇帝选中侍寝的妃嫔后,要将名单送给皇后审阅,假如皇后应允,便加盖皇后印。假如皇后坚决不盖此印,皇帝也往往没有办法。如想废后、更换嫡室,那往往要影响皇帝的身后名誉,除了昏君,没有谁愿冒这个风险。
    
    皇帝乃是天子,他的姬妾数目最多,天子以下,妾的数目便在礼法上锐减:大夫只能纳两妾,士族只能纳一妾。普通富民则要到嫡妻年过五十无子的时候才能纳一妾。而且,所有的妾都不可以陪丈夫整夜,丈夫入睡后,她便必须离开。这个规矩对帝王的妾也一样管用。 不过,规矩归规矩,肯照办的没有几个。
    
    姬妾制度,原本就是家长制度的核心,于是在“妾”之外,更有“姬”、“婢”、“伎”等等名目。每一个名目之后,都有一群负责生儿育女的股票。“姬婢伎”,她们事实上就是妾,但是由于没有法律地位,她们的遭遇连妾都不如。
    
    (五)
    
    《中西方家族企业职业化管理演进对比研究》(《商业时代》2011年第23-24期)通过对中西方家族企业职业化管理演进的过程进行比较分析发现,家族的社会功能使家族管理成为中西方企业共同的必然选择,社会化大生产给中西方家族企业向职业管理演进提供了内在动力,西方政府强有力的法律供给是西方家族企业最终向职业化管理过渡的最关键因素。
    
    阿道夫·伯利(Adolph.perle)和加德纳·米恩斯(Gardner.Means)在1932年出版的《现代公司与私有产权》一书中,对美国200家大公司开展研究分析后认为:美国大型公司的所有权正日渐分散,运营控制权也在向职业经理人手中转移。
    
    随后,阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred D.Chandler)(1977)在研究考察了1840年至1940年的近百年间美国家族企业的演变及成长历史后认为:科层制的专业化管理是企业持久性、权利和持续成长的源泉。美国家族企业将所有权与经营权分开,促成了专职的经理层的形成,使家族企业演变成了现代化的科层制企业,这极大地推动了美国经济的健康发展。1990年他在比较了美国和英国的企业演变及成长史后指出:英国经济之所以衰退,其部分原因可以归罪于家族企业——这些家族企业缺乏规模,并且落后,保存资本的能力也较差。虽然职业化管理是未来的发展潮流与趋势,与家族化管理相比又有许多难以比拟的优势。
    
    但为什么没有得到中国企业的广泛认同与接受呢?甚至已经由家族管理向职业化管理转型的民营企业也纷纷弃用职业化管理转而采用家族式管理:如,鲁冠球之子鲁伟鼎成为万向集团的总裁;周耀庭之子周海红担任红豆集团董事局第一副主席;吴仁宝之子吴协东出任华西集团的总经理,徐文荣之子徐永安担当了横店集团的董事长,格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO,茅理翔之子茅忠群成为方太厨具的总裁。
    
    另一方面与之形成鲜明对照的是职业经理人的纷纷离职:姚吉庆辞去华帝集团总经理职务、黄骁俭空降金蝶不到两年,又重返原来的SAP、广西喷施宝老板王祥林与职业经理人王惟尊的两败俱伤、兰州黄河集团老板杨纪强与职业经理人的控制权之争及创维集团以陆强华为首的职业经理人“集体兵变”等等,均是这种现状的写照。
    
    职业化管理与家族管理相比较有如此众多的优势,为什么在中国却没有得到普遍接受?是不是中国的家族企业在家族管理向职业化管理演进过程中出现了问题?将中西方家族企业职业化管理演进的过程进行比较分析,以期解答这一问题。
    
    家族的社会功能使家族管理成为中西方企业共同的必然选择
    
    对家族企业的研究,学术界存在着一种观点:在西方资本主义萌芽时期,由于市场经济兴起和人口流动加速的结果,近代早期的家庭亲属关系受到严重削弱。父母与子女之间、核心家庭与亲缘群体之间,其情感联系和义务关系正趋向弱化或消解,代之而起的是更加算计和利己的社会道德观念和行为方式(Ben-Amos、Ilana Krausman,2000)。人们按市场规则处理人际关系,将经济权利从社会义务中剥离出来,形成“不与人分享的个人主义”(possessive individualism)(Stone,Lawrence,1977)。因此,西方资本主义成功摆脱了血缘关系的束缚,将社会关系建立在了契约上,从而使得在这样的土壤环境中健康发育起来的西方企业制度更具发展的优势。
    
    然而,中国的整个社会是以家庭为核心构建伦理秩序的,家庭的观念不仅仅以血缘关系为纽带,更以亲情关系为纽带。整个社会都以情感的亲疏远近作为划分自己人与外来人之间的界限。近代国学大师钱穆曾经说过,中国文化全部都从家庭观念上筑起。他在阐述家庭时说,中国家庭的终极目的是父母子女之恒联属,是人生延绵不绝,将短生命融入长生命,家族的传袭几乎是中国人的宗教安慰。由此,中国文化当中便有“家本位”的思想。直到今天,中国传统文化中这种特性仍深植于中国人的脑海之中。由于依赖于以血缘和亲情为基础的家庭缺乏西方资本主义那种明确的契约制度,以致现代企业制度难以受到中国企业家的青睐。
    
    其实,就历史演化的角度来看,以上观点是错误的。家庭作为人类社会最早出现的组织形式,它既是防范生存风险的“避风港”,又是体现财产占有权的重要形式。
    
    因此,家庭的社会功能主要有两个:
    
    首要的是血缘关系,它是维持家庭存在的先决条件。由于人类不断繁衍生息,亲属关系越来越复杂,亲缘范围也越来越大。家庭的概念也由狭义的核心家庭扩展到家族,最后到广义的扩展家庭,也就是说由一对父母和未成年子女构成的单元扩展到泛指人类进化的不同阶段上的各种家庭利益集团,也就是家族。因此,家族的概念是建构在家庭的基础之上的,是扩展的家庭。
    
    其次是财产共同占有。家庭的财产共同占有外在表现体现为家庭或家族对共同财产的占有权和支配权,也就是家庭对共同财产的控制权。无论人类社会如何发展演变,不论其是东方还是西方,家庭的这两个社会功能始终会发挥作用。
    
    2001年,美国普林斯顿大学高级研究所的格拉斯比教授(Richard.Grassby)在其所著的《亲属与资本主义:1580~1740年英语世界的婚姻、家庭和商业》中,从分析商人家庭(家族)关系入手,较为全面地探讨了商人的家族企业、亲属关系及其与资本主义发展的关系。他指出,亲属关系是商业活动的基础。例如,17世纪30年代利凡特公司的商人都是公司创建者们的孙辈。公司犹如一个家族,亲属网络在贸易经营中进一步强化。子侄做父辈贸易代理人的情况极为普遍。在赫斯柯特家族中,吉尔伯特爵士驻守伦敦,萨缪尔被派驻但泽经营与俄罗斯的烟草贸易,乔治、约翰、约瑟夫和威廉则被分别派往加勒比和纽约。威奇家族成员中有3人留在国内,3人驻守土耳其,1人驻守西班牙,另2人分驻东印度和俄罗斯。可见,至少是在资本主义早期,西方商业活动并没有摆脱血缘关系的束缚;相反,家族关系在西方商业活动中还占据着十分重要的地位。家族企业在创业之初,企业的初始资金大都是自有资金、私人借贷、银行贷款三部分,由于创立时风险极高,家族企业很难吸纳社会资本或人才,主要是凭着家庭或家族的支持,凭着血缘纽带凝结起来的向心力和凝聚力完成企业的初创和经营管理工作。俗话说的好:打虎亲兄弟,上阵父子兵。因此,不管是东方还是西方,家族制对于家族企业而言都不是选择的结果,而是历史演化发展的必然。
    
    社会化大生产给中西方家族企业向职业管理演进提供了内在动力
    
    资本主义初期的家族企业基本上都是家庭手工业,包括资本、技术和劳动力在内的所有生产要素基本上都被封闭在家族内部。劳动力几乎全是家族成员,生产技术也全部掌握在家族成员手中,技术培训与传承主要依靠在家族成员内部建立起师傅和学徒的关系才得以维继。此时家族所持有的资本还不十分雄厚,没有集中的厂房设备,加之受“肥水不外流”的思想影响,既不愿外界前来参股,也不打算走资本多元化的道路。企业的发展主要依靠自身的积累和原有股东的再投入。1765年,以英国纺织工匠哈格里夫斯(James Hargreaves)制成以他女儿珍妮命名的纺纱机为标志,工业革命(The Industrial Revolution)在英国率先爆发,资本主义开始进入了社会化大生产时代。为了适应社会化大生产的时代巨变和提高竞争力,家族企业就必须由家庭手工业向工场手工业和机器大工业过渡,因为仅靠家族企业内部所控制的生产要素已经无法支持企业的社会化大生产。如果家族企业不能很好地适应社会化大生产的时代巨变,打破生产要素的家族封闭性,引进家族以外的资本、技术和劳动力以推动生产要素社会化的话,那么家族企业的生存就面临着十分巨大的压力。因此,家族企业要想跟上社会化大生产的脚步快速成长,就必须将生产要素社会化,这也拉开了家族企业社会化的序幕。
    
    家族企业社会化的发展经历了资本、劳动力资源和技术的社会化过程。首先是资本的社会化。家庭手工业要想实行社会化大生产,仅仅依靠家族自身的积累和再投入已经无法适应其快速发展,引进家族以外的社会资本是家族决策者最为明智的选择。其次是劳动力资源的社会化。在家庭手工业时期向工场手工业过渡时期,规模较大、生产集中的手工工场如雨后春笋般出现了。此时,仅仅依靠家族内部成员作为生产劳动的劳力已经远远不能满足社会化生产的需要,家族企业不得不将雇佣工人的范围扩大到家族以外,而那些经受不住工场手工业竞争的小生产者,成为了雇工的充足来源。最后是技术的社会化。先进技术和科学的管理方法的不断运用,使得生产流程彻底分解和优化,劳动分工越来越专业化、机器设备和技术越来越专门化,给企业带来了巨大的经济利益,但是对于家族企业而言,很多先进的技术和科学的管理方法并不完全掌握在家族内部,要想不在竞争中落败,就必须向社会寻求先进技术和科学管理方法的强有力支持。
    
    生产要素的社会化给家族企业向职业管理演进提供了内在动力。在这一进程中,中西方历史演进的步伐非常一致,只是出现的时间略有不同。作为资本主义萌芽最早的中国,此时也出现了职业化管理的苗头。以明、清时期的晋商为例,他们先后创立了伙计制、联号制、经理负责制、学徒制、股份制。
    
    伙计制是晋帮商人最初建立的经营制度,商人出资并选择品行端正的人做伙计,然后把经营业务委托给伙计去办;伙计对出资者则忠实地履行职责。这样,出资、出力双方互为有利。沈思孝的《晋录》说“平阳、泽、潞,豪商大贾甲天下,非数十万不称富。其居室这法善也,其人以行止相高,其合伙而商者,名曰伙计。一人出本,众商共而商之。虽不誓而无私藏。祖父或以子母息丐贷于人而道亡,贷者业舍之数十年矣。子孙生而有知,更焦劳强作以还其贷,则他大有居积者,争欲得斯人,以为伙计,谓其不忘死肯背生也。则富者蓄藏不于家,而尽散之为伙计。估人产者,但数其大小伙计若干,则数十百万产可屈指矣。所以富者不能遽贫,贫者可以立富,其居室善而行止胜也”。
    
    进入清朝时期后,随着晋帮的发达,其经济管理制度也进一步完善和严密,伙计制发展为联号制。联号制有类似西欧资本主义企业子母公司之处,大多是由一个财东出资(或以一个为主),财东对所经营的分布于各地的不同行业的商号实行子母形式的管理。联号制的总号均设在山西,分号则遍布各大商埠和城镇。例如太谷曹氏的联号制,总号设于山西太谷曹氏;分号有励金德、彩霞蔚(绸缎庄)、锦泰享(张家口)、瑞霞当(黎城)、广生店(榆次)、锦生蔚(太谷)等,各商号在上一层次母号的领导之下独立核算,实行信息交换、物资采办、市场销售相互支持,总号与分号之间一般是五天一信,三天一函,互通情报。必要时在财政上也可挪款相助。
    
    经理负责制是由财东出面聘任经理,财东将商号资本全部交付所聘经理,便不再过问商号事。经理有权决定商号内平时之经营方针,财东既不预定方针于前,也不施其监督于后。逢到账期结束,这位经理是否续聘则由财东裁定。
    
    学徒制规定,凡学徒须由亲友介绍、作保并经面试后方可进号。入号后,总号派年资较深者负责对学徒的培训。培训分两个方面:
    
    一是业务上,主要有打算盘、习字、学外语、熟悉商品性能和业务知识、抄录信稿、写信、记账等;一是职业道德上,主要有重信义、除虚伪、节情欲、敦品行、贵忠诚、鄙利已、奉博爱、薄嫉恨、喜辛苦、戒奢华等。学徒期满还要加以考察,然后量才录用。考察的办法有:派远行办事,以观其志;留在总号经理跟前办事,以观其敬;派办烦难之事,以观其能;派办财务之事,以观其仁;试用期两年内不得返籍探亲,以观其能否遵守制度;派往繁华商埠,以观其色等。学徒经过伙计、顶生,可升为副经理、经理,而成为晋帮商人的骨干力量。
    
    合股制是联号制利用股份制来扩大资本来源,股份有银股与身股两种。出资者为银股,出力者为身股。所谓身股即“择齿近弱冠之年少略知写算者使习为伙,历数载,察其可造,酌予身股,不给工资,惟岁给置备衣物之资。三年结帐,按股分余利,营业愈盛,余利愈厚,身股亦因之以增。以此,人人各谋其私,不检责而勤,不检制而俭”。晋商的管理制度尤其是联号制,为其经营票号准备了条件。票号是资本运作市场先期产物,也是离现代银行业最为近的一个资本运营方式。
    
    政府是否提供法律供给是中西方家族企业家族管理演进产生分化的关键因素
    
    西方资本主义初期,社会化大生产的空前发展不但引起了社会结构、经济关系和思想观念的大变动,也带来了一系列新的社会问题。如贫富差距过大、新的市场经济观念萌生滋长、竞争意识和谋利精神日益渗透到社会生活之中、社会流动空前加速、社会财富的显著增长与社会成员的贫富分化并行不悖、社会控制与社会稳定、自由竞争的公平与效率等问题,都以新的形式和内涵呈现在人们面前。面对市场经济运行的有序化要求,西方几乎所有强国政府对此都作出了不懈努力,他们不断提高政府的制度供给能力,提供完备的市场规则和严密的法制保障,试图使市场经济保持在高层次、高水平上运转,否则就会失序和乱套。
    
    德国著名的社会学家Max Weber(1951)将信任分为特殊信任(particularistic trust) 和普遍信任(universalistic trust)两大类。特殊信任以血缘性社区为基础,建立在私人关系和家族或准家族关系之上,因此也可称为人际信任或家族信任,普遍信任则以信仰共同体为基础,如建立在宗教或道德的共同信念基础上的信任。也可称为制度信任或社会信任。法律被确立为协调社会关系中的唯一依据,表明普遍性信任关系占支配地位。任何不同身份的主体在法律面前都只能是没有差异的符号,法律关心和考究的是符号之间发生的法律关系,这种“中立”的法律的存在和运行是法律权威性树立的现实根据,这也为家族管理向职业化管理过渡提供了依托和保障。
    
    在近代早期,英国就试图以官方和制度形式规范社会秩序,给予社会弱势群体以安身立命的低度保障,避免社会的急剧动荡,如都铎女王伊丽莎白一世颁布的济贫法。由老济贫法到新济贫法,再到社会立法和福利国家。根据祖克尔(Lynnc G·Zucker)的研究,在1840-1920年期间,美国由于大量外来移民的涌入,人口的流动和信任的缺失一度加剧了企业组织的不稳定,但是由于政府强势介入信任制度的建设,着力构建社会信任,随着专业资格制度的推广、各项规章制度和立法的加强,使得以法制为基础的社会信任机制得到越来越广泛的应用,这种信任制度的建设极大地降低了公司制企业的代理成本,从而对美国家族企业演变为公司制企业起到了重要作用。
    
    反观中国,晋商富裕之际,正是清政府财政开支开始拮据之时,所以晋商成了清政府勒派劝捐助饷的主要对象。早在乾隆三十年(1756年),保德、永济等18州县修城,共用银270848两,其中由晋商捐输的即达252673两,竟占修城费用的93%之多。阳曲富商王绳中,曾一次“报效”乾隆皇帝白银2万两,当时被人称为“百万绳中”。以晋商为主的两淮盐商,从雍正十一年(1733年)至光绪三十二年(1906年)间,共向朝廷助饷22次,其名目有“助边饷”、“军需”、“荡平尝需”、“奏凯尝需”、“匪平定尝需”、“匪扰善后之用”、“尝恤之用”、“海防善后款”、“报效银”等等,计银2419万两,粮食21500石。此外,赈济捐额银352万两、铜钱56000串、粮食23万石,助工捐银622万两、粮食10万石。若再将购买昭信股票、公借额计算在内,至少达4000万两。在同一时期,以晋人为主的两浙盐商也捐输了1000万两;由晋商垄断的长芦盐业也捐输了300万两;第一次鸦片战争清向晋商派款200万两;太平天国山西商捐银1599300两,占全国37.65%。清廷无止境的大量搜刮,无异于杀鸡取卵,从根本上动摇削弱了晋商的经济基础。就连对清廷有过显赫功绩的介休范氏皇商,也逃不脱最后破产的命运。
    
    对比中西方家族企业职业化演进进程,我们发现西方政府强有力的法律供给是西方家族企业最终向职业化管理过渡的最关键因素。16世纪资本主义萌芽时的中国晋商,虽然先后创立了伙计制、联号制、经理负责制、学徒制、股份制,也有一些现代资本运作方式的先期产物如票号等,但这些形式的组织和管理制度都是在传统文化框架下构建的。在管理上主要依赖于“内在控制”(德治),即通过全体成员的价值取向和道德观念以达到和谐有序的目的。从宏观上来看,它同整个社会的意识形态和观念结构相吻合。因此,就当时而言这些制度不仅是合理的而且是有效的,它保证了晋商的长期兴盛。然而,如恩格斯所说:“凡在人类历史领域中是现实的,随着时间的推移,都会成为不合理的······”(恩格斯:《路德维希·费尔巴哈和德国古典哲学的终结》,单行本,北京:人民出版社,1997年,第7页。)由于当时中国还处于封建社会,专制政府并没有为契约、贸易、市场和企业的成长提供法律框架,甚至对企业肆意压榨,共同的价值观念、思维方式诸多约定俗成的行为规范并没有随之建立,并得到大多数人的认同。这使中国家族企业向职业化管理进化的趋势戛然而止。
    
    (六)
    
    《西方家族企业的制度分析》一文在历史回顾的基础上,围绕着西方家族企业产权与冶理为中心的制度研究,以个案成长的路径映射出个体与群体成长过程的规律性,以期对中国家族企业的成长有所借鉴。
    
    制度不仅限于旧制度主义经济学凡勃伦(Veblen)的习惯、惯例及其演变,也不仅是新制度主义对企业、组织、财产框架和法律制度的研究。制度还被视为一种博弈规则。
    
    家族企业作为一种企业制度,即可以看作组织制度,又是一种财产制度,同时也是博弈观下具有不同类型特征的制度安排。其制度特征也主要从内部的产权关系和治理表现出来。
    
    产权和治理不仅能区分家族企业,也决定了家族企业的财产关系和组织特征,家族作为家族企业产权和治理中重要的一环——含有家族成员的企业内部治理者的相关博弈关系也影响着家族企业的企业文化和治理特征。
    
    从历史回顾的基础上,围绕着西方家族企业产权与治理为中心的制度研究,以个案成长的路径分析映射出个体与群体成长过程的规律性,呈现了不同文化和历史所造成的不同家族企业的面貌。
    
    制度的历史演进概览
    
    首先以美国为例,当代西方学者对家族企业在经济中地位的估计提供了西方家族企业制度概览的一角。
    
    FredNeubauer以较“宽”的、“中间”的和较“窄”的三种口径对美国的家族企业进行了估计。较“宽”的:家族有效控制企业战略方向,并且未来仍打算由家族控制,但家族很少直接参与和介入。“中间”的:创立者/后代运营企业,家族通过股票选举权拥有法律上的控制权,家族有一些介入。较“窄”的:家族的几代人参与到企业的所有权和运营当中,超过一个家庭成员拥有明显的管理职责,较多的家族介入。
    
    尽管各研究对家族企业的界定标准会不一样,但可以得到的印象是:西方家族企业广泛大量存在。
    
    西方家族企业从资本主义经济制度和企业制度诞生之日起到当代产权和治理的制度演进可以总结。
    
    大致划分为古典、近代和当代的不同阶段,家族企业内部由学徒制管理、家族成员的全程参与企业经营管理;发展到公司制、聘用职业经理人分享企业决策权;再到20世纪、主要是二战后许多大型家族企业主要以家族的代理人把持企业的日常高层管理,使这种委托代理关系更接近经理式企业;家族企业的产权关系和治理都是在演进变化过程中。
    
    对西方公司制企业产权与治理的研究,从贝利、米恩斯1932年的研究揭示所有权与经营权的分离,一直到今天主流经济学博弈论中委托代理问题或隐藏信息的道德风险问题,以及公司治理中共同治理、利益相关者治理,种种学术讨论根植于最基础的产权与治理的变化,下面从西方家族企业制度的内部治理演进,进一步探讨个中规律。
    
    制度的内部治理探析
    
    在西方公司制家族企业中,虽然组建形式可能与非家族企业相似,但其中的内部治理却有着家族企业的特殊性。
    
    在非家族企业中,公司治理的内容主要是作为所有者的委托人和被雇佣者的代理人之间的信息不对称及由之引起的道德风险等问题。而家族、企业和产权的三环机制反映家族企业中多元决策、多重利益相关者共同治理的集合。家族企业的治理从参与者和利益相关者来说,家族作为所有者、参与管理者和企业未来的继承者或潜在继承者等多重角色造就了治理特征的差异表现。
    
    这些家族企业在经营行为上、及由此可能带来的绩效上表现出的特征是贯穿在家族企业的各个成长阶段的。不仅是西方家族企业,从当前国内对中国家族企业的许多研究,也可以看到对其优劣势的总结中是有很多共性的。
    
    透视历史过程与内部治理的制度分析,理论共性彰显:产权与治理的外部化在西方家族企业历史演变过程与当代西方家族企业个体规模成长过程有着惊人的相似性,将个体成长过程喻为群体历史演变过程的浓缩也不为过。
    
    国家间的制度比较
    
    家族企业制度在西方国家和地区之间的差别有表现在文化传统上的根源,也有历史和社会政治因素的改变路径,还有如地区产业集群内中小企业萌生的不同氛围。这里突出以当代汽车产业延续至今的大型家族企业为案例,如表4。
    
    四家分属欧美的汽车家族企业均创立于汽车工业兴起的年代,福特公司的福特(Ford)家族,菲亚特公司的阿戈内利(Agnelli)家族,标志公司的标志(Peugeot)家族,和宝马公司的宽特(Quandt)家族,一直经营各自的汽车生产达百年左右。
    
    四家汽车家族企业在经营管理上,在产权和治理模式上,甚至管理层级制和研发等方面都存在着共性。宝马公司以最少的营业收入和销售额实现了最大的盈利,表现出了家族控制的大型企业也可以有不俗的业绩表现;丰田汽车公司,从家族控股权和董事会等治理层面上,已失去了二战前的家族色彩。
    
    据从有关日本的上市公司数据库和其它一些日本学者的研究,日本在大型垄断性企业——包括独立系企业集团和六大垄断财团等,甚至是大型上市公司中都已经较少出现家族企业以及个人控股的企业家企业。
    
    日本这种家族企业状况与欧美的差异,就有着历史沿革、外部事件干扰以及文化传统等方面的影响。
    
    更令人思考的是在当代的美国会产生比尔•盖茨或巴菲勒这样的企业家企业创业,而却不能产生在日本。当代欧美都大量出现第三次产业革命下的企业家企业创业,大量转化为家族企业并且成长为大公司,而日本则主要存在着大企业外围承包加工的中小家族企业。表明社会文化、历史事件甚至政治事件和制度上的变化也会影响各国企业所有制结构乃至家族企业地位比例和发展路径。
    
    结语与启示
    
    西方家族企业存在于众多产业,包括银行、保险公司等金融产业。有着从几百万到数亿美元资产的不等规模,许多有经营几十年以上的历史,有着较好的业绩。这对于中国放开一些国有垄断领域如通信、汽车、金融、教育等诸多行业的准入门槛、拓宽民营资本的投资渠道也是不无参考意义。当然其中也存在经营上的声誉机制问题。
    
    针对中国家族企业出现的种种管理劣势不能简单归结于中国任人唯亲的传统文化所致。中国家族企业的继承、转化和演进趋势在产权和治理上同西方家族企业的路径是有共性的。而其差异更多来自中国最为发展中国家工业化过程中,甚至国有企业的改制、股份公司的中国治理模式、外资企业本土化的经营战略等等,都间接影响中国家族企业产权与治理不同路径的演进。
    
    (七)
    
    《国外家族企业靠什么成功》一文首先看“使命感”,认为关键是“接班人”:
    
    曾经一度被认为形式保守、体制落后、难以适应全球化趋势的家族企业,近些年来忽然引起了经济学界的浓厚兴趣,很多知名大学先后设立专门的工作室,对其方方面面进行解构和研究。让人吃惊的是,种种研究表明,大型家族企业近年来在出乎意料地发展、壮大。从综合数据来看,在各个主要股市中,家族企业的表现要明显好于那些没有血脉传递关系的企业。在全球化过程中,家族企业正在经历一场“温和的变革”,呈现给世人一副“新面孔”。
    
    表现往往优于对手
    
    从全球来看,虽然政治上早已不盛行“家天下”,但经济上“家天下”的情况仍比比皆是。在很多国家,家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山,且主要以中小企业为主。据美国季刊《家族企业》杂志的统计,美国家族企业的比例达到54.5%,英国为76%,澳大利亚是75%,西班牙是71%,意大利和瑞典甚至超过了90%。在亚洲许多经济体中,家族企业更是成为了企业的主要形式。
    
    不仅在数量上占据优势,家族企业的影响力同样不容小觑。据美国《商业周刊》一次调查显示,在标准普尔500指数的成分股公司当中,有177家属于家族企业,而《财富》杂志500强中37%的企业是家族企业。沃尔玛、福特、洛克菲勒、宝马、索尼、丰田、三星、现代等,每一个名字都举足轻重。
    
    经过多年风风雨雨,大部分大型的家族企业都显示出了顽强的生命力。按10年平均值计算,美国家族企业的股票投资回报率为15.6%,而非家族企业的股票投资回报率则只有11.2%;在资产回报率、年度收入增幅两项重要指标当中,家族企业分别达到了5.4%和23.4%,非家族企业则为4.1%和10.8%。欧洲的情况也类似,家族企业的发展指数要远高于非家族企业。以德国企业为例,家族企业在过去10年里增长了206%,而非家族企业只上升了47%。
    
    “我爱我家”是成功的首要因素
    
    是什么原因使家族企业出乎意料地发展与壮大呢?世界著名的汤普森金融咨询公司经过调查分析认为,“我爱我家”的信念是家族企业成功的最主要因素,也是使家族企业表现好于非家族企业的关键原因,这种信念体现在家族企业发展的方方面面。
    
    维护家族团结和财富的共同愿望是家族企业能“同仇敌忾”、齐心协力的推动力。这种共同愿望是一般企业没有的东西。事实证明,在那些家族成员占有董事会和管理层席位的公司中,即使出现严重分歧也能迅速达成共识。沃尔玛董事会成员约翰·沃顿说过,“沃尔玛对于其家族而言,与其说是财富,还不如说是一种信任或是每名家族成员都将对其负责的遗产”。这种使命感和责任心是保证家族企业历久弥坚的内在因素之一。
    
    因为多数家族企业领导人都是企业名副其实的“主人”,且希望将企业交给子女继承,因此他们会集中精力推动长期战略,而不是像职业经理人那样更关注下一个季度的业绩。有人曾描述家族企业是“小气鬼”,因为在短期内他们很少会向股民派发红利,也很少向其他产业扩张。但事实是,家族企业把资金的大部分都投入到企业主流业务的发展,这方面的数字往往比那些非家族企业高出很多。例如控制德国宝马汽车公司的匡特家族,在上世纪90年代,始终坚持在企业行业的主流方向发展,而与此同时,另一家公司戴姆勒克莱斯勒则进入了国防和航空领域。最后的结果就是宝马公司十几年来依然是高档轿车的龙头企业,而戴姆勒克莱斯勒却几次陷入了被收购的命运。
    
    富不过三代?
    
    家族企业也有自己的独特难题,就像葡萄牙谚语“富裕农民、贵族儿子、穷孙子”说的那样,全球家族企业普遍面临的最严重的问题就是——“富不过三代”。
    
    《胡润百富》杂志去年曾发布一个“胡润全球最古老的家族企业榜”,全球100家家族企业荣登榜单,第一名是著名的日本大阪寺庙建筑企业金刚组,传到第40代,已有1400多年的历史。100家长寿企业主要集中在欧洲、美国和日本,最后一名也有超过225年的历史。但是在全球数以万计的家族企业中,这种能传承百年的只是凤毛麟角。尤其对那些在家族企业中占绝大部分的中小企业来说,在这一问题上比大型家族企业面临着更大的危机。据美国一所家族企业学院的研究显示,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第3代,只有3%的家族企业在第4代及之后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是:家族企业中只有15%能延续三代以上,很多小企业都只如昙花一现。
    
    一般情况下,在选“接班人”问题上,家族企业总是把有希望的“苗子”先送到最好的经济管理学院进修,再“发配”到基层去锤炼几年,这样经过长期的优中选优,很多家族继承人的经营头脑就相当精明。但是,一旦接班人条件不理想,欧美国家和亚洲国家在传承问题上拥有的截然不同的理念和解决方法就会显现出来。
    
    欧美家族企业决不会因为自己是企业的“主人”而过于强调对企业的日常管理权。如果“接班人”不适合接管企业,他们也会选择那些职业经理人来进行企业管理,或者采取“托孤”的办法,建立一个由律师、银行家及职业经理人组成的团队协助继承人管理企业。
    
    然而在亚洲,很多国家深受儒家文化影响,更注重血缘和亲缘的联系,董事会的主要交椅被家族内部的成员占领着,从父亲传位给儿子或女儿,而不是家族之外的职业经理人。企业所得利润也会被用来设立兄弟姊妹公司,以分配家族产业给不同的子女,而不是分给股东群。从某种意义上说,亚洲家族企业的管理层结构更像一本盘根错节的家谱,这也是为什么亚洲家族企业富不过三代的现象尤其严重的原因。
    
    就像《胡润百富》榜所显示的那样,日本家族企业可以说是亚洲的“异类”,很少因传承问题被诟病,寿命也长得多。美籍日裔学者福山认为,这是因为日本家族成员的联系相对脆弱,责任和义务并不强,家庭中的各个角色并不一定要由有血缘关系的人来担当。“宁愿把继承权传给外人,也不传给能力低的亲生儿子”,这在日本很普遍。当然,这里所说的“外人”并不算绝对的“外人”,因为家族掌权者通常会将这个人收为“养子”。所以在日本,经常可以看到一个家族企业中“养父”比“养子”的年龄还小得多。此外,与中国的“诸子均分”相比,日本实行的是“长子继承制”,这也最大程度地避免了企业在创业者过世后被儿女瓜分的命运,保证了企业规模的持续增长。
    
    家族企业自身有“痼疾”
    
    除了最重要的“接班”问题,家族企业本身还存在其他一些“痼疾”。
    
    首先是家族企业很难走出财产权与经营权不分的漩涡。企业规模小的时候,维持家族经营模式显然更具效率,但企业一旦做大,最初起到积极作用的家族成员往往会在企业发展过程中形成干扰因素,而“家长式”的管理也使企业的决策越来越缺乏科学性,又缺乏必要的监督和制约。像最近接连出事的韩国现代、日本三洋、不二家等,都和这些原因不无关系。而像松下家族、本田家族、索尼的盛田家族等等都基本上在上个世纪的八九十年代完成了从家族经营向职业经理人经营的转变。这也是当今世界大家族企业普遍采取的一种方法,开始引进现代管理制度,包括成立相互独立的董事会、监事会和经营组织体系,使三者相互联系又相互牵制等。
    
    第二个困扰家族企业的问题是资本获取渠道比较狭窄。家族企业尤其是中小型家族企业的资金来源主要依赖于家族内部,“有钱出钱,有力出力”,或邀请和家族保持多年友谊的朋友入股。这在很大程度上限制了家族企业的发展。因此现代家族企业发展出很多融资渠道,例如金融体系信贷、外来经营投资以及上市融资等。在欧洲,还有很多小型家族企业组成类似于联盟的组织,在资金运转方面互相扶持。
    
    美国《新闻周刊》曾描述过最成功的家族企业形式,认为应当具有两个特点:一是上市发行股票,按时公布财务报表;二是家族掌控大部分股权,要么由自己亲自抓经营,要么雇用职业经理人打理一切。《新闻周刊》的文章分析说,这样做不但将企业的真实经营状况放到证券监管部门的有效监督之下,而且家族和企业之间的距离最为恰当。而汤普森列出了10个经营状况最好的欧洲家族企业,几乎都是上面两种状态的混合物。
    
    一项调查表明,现在全球50%—80%的家族企业都面临着传承和可持续发展问题。不管怎么说,很多国家确实走出了一条“富超三代”的家族企业神话,这也值得正在出现第一代富人的中国学习和借鉴。(环球时报驻外记者联合报道)
    
    (八)
    
    《中国式管理与王安电脑公司的败落》一文说,王安是一位伟大的人物。他曾经被评选为全美最杰出的12位移民之一,并被列为爱迪生之后的第69位伟大发明家。王安曾以20亿美圆的身价位列美国华人首富,而且是与杜邦、福特、洛克菲勒等齐名的全美十大富豪之一。王安电脑公司鼎盛时期的1986年,其员工人数超过3万,营业额高达30亿美圆,实力堪与电脑巨头IBM分庭抗礼。
    
    王安电脑这样一家实力雄厚的企业,之所以会在短短数年间就走向了破产的道路,其根本原因并不是家族企业的问题,而是因为王安没有做好中国传统文化与西方制度的融合。王安电脑公司衰落的历史,用事实证明了中国传统文化与西方管理制度具有不可调和的一面。
    
    王安这位在美国闯荡了数十年的电脑英雄,事实上一直对西方文化具有强烈的抵触心理。这种抵触使他无法深入了解西方文化,并导致他试图调和中国传统文化与西方管理制度的失败。
    
    家族企业不是王安失败的根本原因
    
    家族企业只是王安失败的表面原因,而非根本原因。事实上,家族企业并非儒家文化圈所独有的现象,而是广泛地存在于世界各国。在美国企业中,包括沃尔玛、福特等在内,其实有80%是家族企业;在美国公开上市的最大型企业中,有42%的企业仍为家族所控制;欧洲也是家族企业盛行的地区,43%的欧洲企业是家族关联企业。
    
    “家” 是人类最基本的联系纽带,无论在西方文化圈还是在东方文化圈,“家”都具有重要的意义。家族企业也因而成为一种重要的经济力量。尽管全球家族企业的平均寿命不超30年,但仍有相当数量的家族企业能够维持较长期的兴盛。特别是在西方,多数家族企业都实行了非家族化管理,因而并非完全意义上由某个家族统治,而是靠多数股东掌握着对公司的控制权。例如,沃尔顿家族仅占有沃尔玛公司38%的股权,福特家族仅占有福特汽车公司40%的股权。另外,西方成功的家族企业,基本上都是所有权与经营权分离,引进了职业经理人制度。
    
    即使家族成员占据主要经营职位,也不必然导致公司的失败。IBM的沃森和摩托罗拉的高尔文都把CEO职位传给了自己的儿子,但都保持了公司的可持续发展。而这些家族企业之所以都能够保持不败,都是因为一定程度上实行了非家族化管理。
    
    家族企业的非家族化管理,是一件说起来容易做起来难的事情。西方家族企业能够实行非家族化治理,是因为西方具备非家族管理生长的文化土壤。而受儒家文化影响的中国家族企业,要成功实行非家族化管理,首先需要超越自身的文化观念。
    
    中国国内的家族企业,由于法律、制度不完善等原因,家族企业的非家族管理,可能面临着文化和制度环境的双重阻力。而作为美国企业的王安电脑公司,其与美国家族公司管理看齐的唯一阻力就只有文化了。
    
    王安正是没有越过这一道文化的坎。中国传统文化强大的阻力,使得王安电脑所处的美国优良的制度环境优势化为乌有。因为,如果缺少对应的文化,美国的现代企业制度就会成为无源之水,而根本得不到实施。
    
    王安的失败是中国式管理的失败
    
    王安身处美国社会,却未能接受美国的文化。王安早年应聘IBM时曾遭侮辱,因此埋下了自尊甚至复仇的心理。以民族自尊心为驱力的王安,是令人敬佩的。然而,这种“以我为主”的心态阻隔了王安从“小我”观念到“大我”观念的转变。
    
    因此,王安不仅坚持用中国名字命名公司,在管理方式上也受到了这种非理性因素的影响。王安实验室的“三剑客”考布劳、斯加尔和考尔科均才华横溢,但王安并没有通过相应的制度整合他们的力量。而是坐山观虎斗,让他们相互竞争。王安的这种权谋管理最终伤害的无疑是自己的利益。
    
    事实上,王安这种把自己与美国人对立起来的心理,是孙子兵法中的权谋哲学的体现。这种哲学与以创新为目标的现代企业制度是相互抵触的。
    
    王安的权谋哲学,还体现在晚年的故步自封上。晚年的王安失去了进取精神,判断力趋向迟钝,做出“不与IBM的PC机兼容”的错误决定,是导致其公司衰落的重要原因之一。然而王安却未能激流勇退,而是牢牢握住公司的大权不放。
    
    在选择公司接班人一事上,王安不仅未能采取现代企业的职业经理人制度,反而秉持“传男不传女”的狭隘的传统观念,不顾众多董事和部属的反对,将公司大权交给并不擅长经营的大儿子王烈,结果导致公司财务状况急剧恶化,从1986年底王烈上任到1988年,在短短一年时间内就亏损4亿多美圆。
    
    在免去王烈的职务之后,临危受命的第三任总裁爱德华·米勒实际上对电脑行业一窍不通。因此,任命爱德华·米勒表明王安仍然未能按照现代企业的人才选拔制度行事。这背后的原因无疑还是王安根深蒂固的传统思想。
    
    王安公司中曾经有一位叫卡宁汉的人,很受王安的器重,成为唯一一位王安家族之外能影响王安决策的人。卡宁汉之所以被重用,除了才华外,最重要的是他对王安的要求总是洗耳恭听。然而卡宁汉这位被认为能够引导王安公司迈进 21世纪的优秀人才,却最终无缘总裁宝座,原因就是因为他不是王安家族的成员。
    
    因此,虽然大儿子不尽人意,但王安的家族观念还是没有改变,他又安排自己的另外一个儿子担任了公司的副总裁。由此导致高层管理人员纷纷离职,最后使公司陷入破产命运。
    
    年轻时代的王安是最主张唯才是举的。王安公司在鼎盛时期集中了一群包括后来思科公司总裁钱伯斯在内的美国最优秀的科技、管理人才。但晚年的王安转而扶植自己的两个儿子,以实现将王安公司控制在王氏家族手中的愿望。
    
    王安晚年的转变正是其骨子里中国传统文化观念的体现。在这种缺乏“大我”意识的传统观念的影响下,王安根本无法建立能够使公司可持续发展的现代企业制度。
    
    王安败落印证了中国哲学与西方管理制度的不可调和性
    
    王安公司的败落表面上看是因为家族企业的缘故,但实际上家族企业依然可以实施现代企业制度。而王安骨子里的中国传统观念,事实上使他拒绝现代企业制度。
    
    在王安的自尊背后,是强大的非理性因子。这使王安公司像一个家庭,而不是企业。王安自始至终抱着他一人或一家控制公司的幻想。他一再强调,他绝不愿丧失对公司的控制权,让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。
    
    身处现代企业制度高度发达的美国,王安一定十分清楚现代企业制度的重要性。他自己也未尝不想导入现代企业制度。然而,他骨子里的中国传统文化观念,却与现代企业制度产生严重的冲突。这些观念主要是权威的观念、以血缘为纽带的家的观念等。
    
    事实上,中国传统文化中同时还有仁爱等极为优秀的价值观,但这些优秀的价值却被等级观念和“小我”的观念抵消了。那些秉持中国传统文化,同时成功导入现代企业制度的华人企业,一定是吸取了西方健全的个人主义和“大我”观念等新的文化成分。而这种文化交融的结果,已经不是单纯的传统文化或西方文化,而是中西合璧的混沌文化。
    
    因此,华人成功企业的模式绝不是“中国哲学加西方管理科学”这样简单。中国哲学与西方管理科学在很大程度上是不可调和的,因为,西方管理科学的存在基础是西方哲学。而华人成功企业之所以看起来似乎还有中国哲学的痕迹,是因为事实上中西文化之间并没有不可逾越的鸿沟,比如儒家的“仁”、“集体主义”等,在西方文化中也有同质的成分。文化交融之后所体现出来的混沌文化,实际上融合了双方文化的优点。
    
    而王安的失败,是因为他未能超越中国传统文化中那些不利于公司可持续发展的因素,未能接受西方文化从而塑造一种全新的混沌文化。
    
    (九)
    
    关系不清,埋下隐患,“真功夫”内斗,凸显家族企业之痛——
    
    连锁中式餐饮企业真功夫创始人爆发的企业控制权交锋引发外界强烈关注,普遍惋惜这个有近400家餐厅门店的品牌兄弟阋墙。事实上,家族企业的纠结和嬗变已经成为众多企业不可回避的问题。据统计,在未来的5~10年内,相当一部分企业会由第二代来经营。国内企业应如何才能避免内耗而走向“家业长青”呢?
    
    专家剖析:关系不清 埋下隐患
    
    回顾真功夫股东内讧事件,创始人蔡达标和潘宇海从最初情同手足,再到经营理念存在分歧,最终闹上股权争夺大战、蔡达标涉嫌经济犯罪被批捕,仅仅用了17年。
    
    无论真功夫最终“姓蔡”还是“姓潘”,它仍然是家族企业。据商务部统计资料显示,内地每年有15万家家族企业诞生,每年宣告死亡的竟有10万余家。
    
    从很多家族企业由盛转衰过程看,暨南大学管理学院博士生导师石本仁认为,最根本的是在成立之初,合伙人或者创始人不能在股权的安排上有一个很好的设计。
    
    事实上,真功夫股权安排确实埋下了矛盾的裂痕:蔡达标和前小舅子潘宇海的持股比例相当,而蔡达标和前妻潘敏峰离婚,也把自己推到了今日股权分割的悬崖边上。
    
    浙江大学经济学院副院长、天则民营经济研究中心执行主任金祥荣表示,在中国的家族企业中家族成员之间的合约是经济性合约,而在西方家族企业中的家族成员之间的合约则是关系性合约。成长的过程中,如何厘清“帮忙”与“合作”的关系,明晰产权关系,这是中国的民营家族企业需要注意的。
    
    发展到一定规模后的家族企业,如何突破家族的羁绊、实现可持续性发展,越来越成为众多中国的民营企业家们不得不面对的问题,而一些著名的家族企业则已经提供了成功样本。
    
    办法1:各有所得
    
    提起马来西亚糖王郭鹤年的大家族,大家对他旗下的庞大商业帝国不会陌生。
    
    梳理其家族权力谱,发现一大特征是各家庭成员都能享受到实业发展成果。例如,郭鹤年的胞兄担任过马来西亚糖厂董事经理、新加坡香格里拉酒店董事主席等;堂兄管理着“郭氏基金”;郭鹤年的长子、次子、三子、女儿乃至侄儿都分别各“分得”可供自己打理的业务。
    
    办法2:约法三章
    
    传承了4代的跨国酱料集团李锦记人丁兴旺,据主席李文达透露,李锦记搭建“家族委员会”作为沟通平台,每三个月开4天会。
    
    此外,还制定了“家族宪法”:例如在第五代(共14人)谁能接班的问题上,其明文规定第五代家族成员要先在家族外的公司工作3年以上才能进入家族企业。入职后如果表现不佳,也会被开除。
    
    据报道,李文达还制定了一条“族规”:子女回家族公司工作须遵守两个约定:第一,结婚后只能有一个家庭(太太),如果多一个家庭(太太),就要退出董事局;第二,离婚就要离开董事局,股份可以保留,但是不得参与任何决策。
    
    办法3:举能让贤
    
    福特汽车中福特家族持股比例最高时达到六成,至今也有超过3%的股权在手,更凭借“创始人股”身份在董事会中紧握四成表决权。
    
    现时,福特实行家族产权同时在管理上高度职业化。资料显示,1946年亨利·福特把管理大权传给孙子亨利·福特二世,后者改请外部人才担任经理,并在1956年上市;同时,福特家族仍在公司控制着许多重要职位。
    
    专家建议
    
    有钱大家赚丑话讲在先
    
    中国企业“去家族化”的三种结局:
    
    1、暗度陈仓 两败俱伤
    
    代表企业:真功夫
    
    创始之初,蔡达标与潘宇海各持50%股份。两年后,蔡达标通过股权变更,成为第一大股东和实际控股人。
    
    此后几年内,真功夫的两大股东内斗陷入白热化:董事长蔡达标失踪、副董事长潘宇海强势介入、蔡达标女儿凌晨发微博求助、董事长委派书真假难辨、财务大权争夺战、真功夫密件曝光等等。
    
    最终,原董事长蔡达标被捕,由潘宇海履行董事长职务。家族恩怨终于尘埃落定,但给企业带来了巨大伤害。
    
    2、套现成功 挥泪离场
    
    代表企业:阿里巴巴
    
    马云和17名员工1999年在杭州共同创办了阿里巴巴。在大家通过上市套现获取丰厚利益回报后,马云劝退位高权重的创始人,宣布公司18位创始人集体“辞任”,公司将由创始人时代进入合伙人时代。在他的号召下,阿里巴巴的其他17名元老也向他递交了辞职信。一些创始人还为此痛哭不舍。
    
    3.纠结无奈 欲退还休
    
    代表企业:华为
    
    早在1995年,任正非曾掀起公司第一场“先辞职、再竞岗”风暴。竞岗后,30%的干部被调整下来。2007年,为废除永久工号,任正非再度带头辞职,7000余名工作满8年的老员工“自愿离职”,让老员工再度变为新员工。为此华为耗资10亿元。
    
    但另一方面,华为的家族化色彩依旧浓厚。去年坊间传出华为总裁任正非逼走华为董事长孙亚芳及其亲信,为其子任平顺利接班铺平道路的消息,引起轩然大波,任正非本人也出来澄清。但今年华为董事会改选,任正非的女儿孟晚舟进入新一届董事会,并出任华为CFO一职,再度给华为家族化色彩添上浓厚一笔。
    
    (十)
    
    《“家里人”就不能用吗?》
    
    成长的烦恼:
    
    公司创办时,我用去了家里的全部积蓄。之后,我的哥哥、妹妹还有我爱人的叔叔都先后来帮我,在公司最艰苦的时候,这些“家里人”成了中流砥柱。现在,我的公司规模扩大了,人才引进和规范化管理成了当务之急。不少人都建议我不要再用亲属职工,避免公司成为“家族型企业”。我也觉得亲属职工确实在管理规范化过程中,产生了相当多的问题,但又难以下定让他们离开公司的决心。
    
    我该怎么办?
    
    卜安洵:
    
    在一次讲座中,我说全世界超过60%的企业都是家族型企业,在西方,家族型企业的比例,比在中国还多。很多老总觉得很意外。在大家的常识里,似乎家族型企业是初放管理、初级发展或市场化落后的代名词。对创业型公司的人才招聘,我也一直主张“家里人”优先,“好朋友”其次,其他人最后。这似乎也是离经叛道的。
    
    我们深受教科书的影响,这些翻译或编译过来的教科书,并不能反映市场经济环境下,企业制度和交易方式的全貌,更何况简单化地抛弃了中国数千年间沉淀的社会规则和人性特征。老板做企业,成败关乎家庭。员工去做工,好坏关乎家庭。为什么一定要撇开家庭因素,才能做出“成功”的企业来呢?
    
    判断是不是家族型企业?一看公司是否由某人及某家族控股而且其控股资产会由其家属继承?二看除公司最高决策人外,是否还有一位或一位以上直系亲属担任决策层人员?二者居一,即为家家族型企业。我们所熟知的沃尔玛、丰田、福特、摩托罗拉、可口可乐,中国的长江实业、希望集团、方太、万象、国美,甚至网易、百度、盛大,都是家族型企业。法国和德国的上市公司中,家族企业的比例高于64%,其他国家也都接近50%.美国的家族企业回报率为15.6%,而非家族企业只有12.1%.美国、日本、欧洲成功企业90%是家族企业。
    
    让我们识别一下家族型企业的特殊优势:1、信任:企业内需要高度的分工协作,相互间的信任比各人的专业性更重要。家族成员间有天然的血源关系,利于建立充分的信任感,节省了人员的磨合时间,降低了工作监督成本,明显提高合作效率。2、报酬:家族成员会淡化对工作回报的关注,看得更长远。从而减轻企业成长初期人力资源成本压力,也能有效地也降低绩效考核的压力。3、自发性与创造力:家族成员更易于全身心的投入事业,而不仅是职业化的努力,因而也更可能为公司的成长发掘新机会,或为创造新的竞争力创造条件。
    
    另一方面,家族型企业又常常被人诟病。原因在于:1、家族成员容易游离于规范化制度之外。2、家族成员往往占居要职,让职业经理人觉得上升无望。3、家族成员有时会对其他职员给以特殊的压力,对建立企业文化不利。
    
    绕着圈说了这么多,回到开头的问题。对大多数公司而方言,有亲属在公司是自然的,有益的。没有哪门子理论说现在要规范管理了,“家里人”就应当退出。相反,“家里人”的优势仍到继续发挥,从哪些全球知名的家族型企业身上,我们能得以借鉴。但相关的问题是,确实需要认真地,冷静地想一想。那些“家里人”可能带来的问题,也必须坚决地予以解决。我的建立是三招:
    
    1、老板当遵守规范的表率,再严令“家里人”全体遵守。必要时自罚示人,彰显法令之威。
    
    2、约束“家里人”的高职人数。保证不少于三分之二的高管由其他投资者或职业经理人担重,同时健全具约束力的决策流程、职位说明、素质模型和绩效考核制度。
    
    3、倡导“大家庭”理念,力促充分的员工沟通,活跃公司文化。
    
    (十一)
    
    《筹谋家族治理,避免同室操戈》
    
    从开创阿迪达斯、彪马、阿瑞娜三大品牌的达斯勒家族的冲突,到香港镛记甘氏兄弟的对簿公堂、新鸿基地产郭氏兄弟的豪门内斗,众多家族一直备受内部纷争的困扰。打造和谐家族,有赖完善家族治理机制;同时,通过家族委员会与董事会的双层规划制度、将家族业务分拆等制度建设,也可隔离家族纷争对企业的干扰。而当歧异无法弥合时,分家分产是最终的选择。
    
    日前与一位企业家谈如何延续企业的品牌,他的看法却是,延续企业家家族的精神远比延续企业品牌重要,因为家族无形资产不像企业品牌那么容易被破坏和侵犯,更何况,如果家族不和,企业能否存续也是个问题。企业品牌与家族精神孰轻孰重及彼此的关系是一个重要的题目,我们日后再谈,现在要谈的是损害家族精神的最大敌人——家族成员自己。
    
    在豪门恩怨中,胜利者、挑拨者、渔利者与被牺牲者所显露的人性丑恶与光明面,是传媒喜好报道、民众茶余饭后热议的话题。对于当事者而言,一旦争端公之于世,常意味着事态严重。若是家族纷争影响企业经营,甚至摧毁企业,对家族与社会都是一大损失,承受争斗之苦的家族十分需要方法脱困,暂未有此问题的企业家亦应筹谋家族治理,以防未来陷入争斗的泥淖中。但我们的社会除了提供律师、法官、心理医师与社会新闻版面,还能有何协助?
    
    谈到如何维系家族精神与家族和谐,有企业家朋友的答案是教育。2010年一项对近2000家欧洲中小企业的调查发现,企业经营者家族的冲突,并非全是家族成员间的关系问题或个性差异所引起,有40%的冲突,起因是家族成员对企业的战略看法歧异。可见家族冲突的防范与解决,不能只限于心理层面,亦应以哲学的基础与科学的方法在家族及企业层面作长期努力,提升治理水平,以助基业长青。
    
    内斗:撕裂家族,伤害家族事业
    
    香港号称美食天堂,其中烧鹅又是一道广受大众喜爱的地道粤菜。在众多以烧鹅为招牌的餐厅中,镛记酒家算是最出名的一家。其始创人甘穗辉炮制一手美味的烧鹅,于1942年开办镛记酒家。经过半个世纪的经营,镛记成为世界著名的餐厅,每天接待来自各国的游客,数百个座位几无虚席,且几乎每桌必点烧鹅。1968年,镛记就被美国《财富》(Fortune)杂志选为世界TOP15食府,是唯一上榜的中式食府。最近镛记再为香港民众关注,是因为甘穗辉去世仅数年,其二子便对簿公堂。
    
    甘穗辉老先生退休后,长子甘健成成为镛记第二代掌舵人,他不断创新,赢得了“国际烹饪艺术大师”的称号。经过两代人的努力,甘氏家族凭借“卖烧鹅”,积累的资产至少超过20亿港元。除了估值超过10亿港元的镛记大厦外,手上的现金接近9亿港元,这还未计酒家的商誉和其他全资拥有的物业。甘穗辉于2004年去世时,将公司股权的90%在两个儿子甘健成和甘琨礼之间平分,剩余的10%留给了小女儿甘美玲(图2)。此后,甘琨礼私下购入甘美玲10%的股权,拥有了55%的股权,意图进一步控制公司,导致兄弟决裂。甘健成表示,由于大股东甘琨礼作出多个对自己不利的决定,兄弟已无法继续合作,因而要求甘琨礼购买自己手中45%的股权。然而,甘琨礼一直没有正面回应。2010年3月底,甘健成向法院要求,将所有家族资产、镛记酒家的母公司镛记控股清盘。该项请求于当年7月底获批准,而甘琨礼的上诉则在9月被驳回。
    
    如果甘琨礼有足够的财力收购甘健成手中45%的股份,那么镛记还将继续由甘氏家族经营。如果出售给第三方,不仅家族企业不复存在,镛记酒家能否顺利经营下去也值得担忧。即便酒家可以持续经营,镛记的声誉能否独立于创办家族而续存,镛记烧鹅的技术会否随酒家的出售而出售,都是未知数。有消息称,甘健成正在寻觅铺位,准备另起炉灶。同室操戈,不仅分裂了家族,也可能分裂家族企业。
    
    分家:解决家族冲突的重要方法
    
    甘氏家族内讧继而分家的经验并不是特例。人与人相处,因人性弱点(如偏见、妒嫉)或经济、价值观的差异必有摩擦,家族成员反目成仇远比追求和谐容易。在家族缺乏凝聚力的前提下,分家是常见的选项。一本名为《家族战争》(Family Wars)的书中,收录了20多个西方商业家族成员间的斗争故事,其中,达斯勒(Dassler)家族斗争是一个惊心动魄的例子。令人惊讶的是,从这个家族两代人的矛盾中衍生出了三个世界著名的运动品牌:阿迪达斯(Adidas)、彪马(Puma)以及泳装品牌阿瑞娜(Arena)。
    
    阿迪达斯的创办人阿道夫·达斯勒(Adolf Dassler)1900年生于巴伐利亚北部的赫佐格奥拉赫小镇,从小就热爱跑步。他的父亲是一位鞋匠,继承了父亲制鞋手艺的阿道夫从制鞋作坊起家,于1920年成立了阿道夫·达斯勒鞋业公司。1924年,他的哥哥鲁道夫(Rudolf)加入,组建了达斯勒兄弟运动鞋厂,并成为1928年阿姆斯特丹奥运会上德国队的主要运动鞋供应商。1936年的柏林奥运会,美国田径史上最辉煌的运动员之一欧文斯(Jesse Owens)获得四枚金牌,他穿的正是达斯勒兄弟生产的运动鞋。
    
    虽然公司发展一帆风顺,但是达斯勒家族内部却是矛盾重重,兄弟二人在性格和意识形态上的不合愈演愈烈。哥哥鲁道夫外向、独断,只希望享受生活;而弟弟阿道夫谨慎、刻苦,一心一意做最好的鞋。二人的妻子性格也有很大差异,其中,阿道夫的妻子自负又异常固执,使原本就已紧张的家庭关系更加充满火药味。随后出现的德国纳粹政党、二战,使兄弟二人的政见差异更为凸显,加剧了家族的分裂。鲁道夫甚至相信,他在二战期间加入纳粹德军后被美军俘虏,是阿道夫告的密。终于,兄弟俩在战后分割了公司财产,并于1948年分别注册了自己的公司—阿迪达斯和彪马。整个赫佐格奥拉赫小镇的居民也由此被分割成了两派,人们在谈话之前总会低头看一看对方穿的是哪家公司的鞋,以确定其属于哪个阵营。由于兄弟间罅隙颇深,这两家公司从没停止过激烈的竞争,最著名的争端是1958年瑞典世界杯期间,彪马对阿迪达斯的广告口号提起诉讼。
    
    随着家族的第二代成员进入企业,家族冲突也延续了下来。阿道夫的儿子霍斯特(Horst)到法国的阿尔萨斯建立新的分公司。获得成功的霍斯特野心勃勃,企图控制整个家族,最终,他背弃了家族及家族企业,于1973年成立了Arena,成为世界泳装市场的领导者。而鲁道夫与两个儿子闹得更加不可开交。其长子阿明(Armin)能力很强,但是与性格暴烈的父亲关系很僵,鲁道夫于是剥夺了他的继承权,将公司和家族财富传给能力较差的小儿子格尔德(Gerd)。阿明后来通过法律途径夺回了彪马的大部分股权,成功重返公司,并将彪马从德国推向了世界。
    
    达斯勒家族斗争的后果竟是造就了运动服装界的三大品牌巨头,这是否颠覆了家和万事兴的古谚?其实,分家是一项重要的家族纷争解决方法。在家族成员歧异过深、关系无可修补的情况下,解除家族合约是止损的最后做法。虽然从达斯勒家族的故事中,我们看到仇恨有时可以造就辉煌的事业,但大部分的情况是,仇恨不但伤害家族,且伤害家族事业。撕裂家族之外,家族争斗有没有其他的解决出路?
    
    家族治理:确立家庭规范,避免家族与企业崩解
    
    要避开家大业大伴随的纷争,家族治理是一项重要的功课。其要点是建立家族成员间互动的行为准则,明晰解决争议的权利归依与奖惩后果,借以形成彼此互动交往的预期,从而避免争议的发生。例如,中国传统家庭成员的权利义务与彼此间的尊卑关系受儒家思想规范,而父兄辈对奠基于此传统的家规执行与家族成员间纷争的解决有最高权力。这种奠基于传统的家庭规范绝非中国仅有,经营现存于世最古老家族企业—日本法师温泉旅馆的Hoshi家族,对子女的婚姻选择亦有严格的规定。笔者研究控制泰国150大企业的家族的婚姻对象选择时也发现,他们仍深受家族父辈影响,有高度的政商联姻情况。这些家庭规范虽然会牺牲部分家族成员一时的权益,然而已有许多社会学家与经济学家指出,对家族、企业与社会而言,这是成本最低的治理,因为不需依赖昂贵的正式法律产权制度。越来越多的研究证据支持家族企业的重要优势之一,是在新兴市场正式制度薄弱的环境中,以传统家族治理取得效率与竞争优势。
    
    经过解放后一系列社会运动的中国内地,传统文化的影响已不复如前。如今企业家的思想与价值观依归于何处,我们并不清楚,但却清楚父母已无法左右子女的思想与决定,在独生子女政策下,父母甚至无法左右子女的人数。在这样的条件下,中国企业有没有家族传承,形成家族企业的条件令人疑虑。然而,中国却如其他新兴市场般,因体制薄弱,在短期内没有形成股权分散、职业化经营的足够条件。在此两难情况下的最可怕后果,是企业仅能存活一代,无以为继,在第一代企业家凋零后,一切又需新一代卷土重来。在此预期下,我们的企业家视野可能较窄较短,不愿为一个事业作长期经营的打算,甚至有人铤而走险,大干几票生意,炒卖几次金融、房地产商品,以暴发户身份退场。巨额的财富也可能令企业家与家族成员迷失自我,造成家庭纠纷。
    
    但我们也有理由相信,未来的情况未必如此悲观。从山西海鑫集团李氏家族的突发性传承经验可以看见,传统文化仍影响国内的家族与企业。海鑫集团创办人李海仓在2003年突然遇袭死亡后,其72岁老父李春元以大家族长辈的地位顺应中国传统,推举当时年仅22岁的李海仓长子李兆会继位,并调解李海仓的兄弟与共同创业者的反对声,重新安排他们在企业的位子或出路,避免了看似必然的家族斗争与企业危机。在香港,近年来新鸿基地产的郭氏兄弟纷争也幸得母亲以长辈地位居中调解,使家族与企业暂不致崩解(详见2010年6月本专栏文章)。反观如镛记甘氏家族般因内斗而解体的家族与企业,常常因为长辈去世,缺乏共同的价值与权威去规范后辈间的关系与权利义务。
    
    家族规范的确立,除了建基于传统,尚需在家族内、在企业中树立共同信仰奉行的价值体系。因此,这一代(也是第一代)的中国企业家,除经营事业外,还肩负树立价值观的重任。首先,要在家族中树立规范权力义务、调解分歧的机制;然后,是以这套家族治理机制作为企业未来可持续发展的优势条件。此价值体系建立的要点,是其必须树立在全体家族成员、员工与其他重要利益相关人现在与未来都认同的基础之上。仅靠创办人的个人魅力凝聚的企业一般不能持久,可能在创办人离开企业不久(最长是数十年后)就会消散无形。共同的价值观,不但可以凝聚家族成员与非家族员工的向心力,而且可以令企业顺利度过未来无家族成员参与经营的非家族经理人领导时期。
    
    许多成功企业,都有成文或不成文的规范家族成员的规定。意大利的Monzino家族世代生产销售乐器,已有260年历史。其家族规定,唯有热爱音乐,至少会奏一样乐器,并不为了致富而工作的子孙,才有资格就职于家族的事业。日本传承400余年的万字酱油家族规定,各家族分支每一代仅可选派一名成员进入企业工作,经过内部竞争后,严选其中一名为企业下任领导,并且两任领导不可由同一家族分支成员担任。这些规范,不外是为了避免父辈退休后子孙争权夺利,伤害企业发展。
    
    家族治理,亦刚亦柔。刚性的家庭与企业规范之外,亦可有柔性的精神感召。荷兰的哈克(Hak)家族以农业起家,初期生产加工马铃薯等农产品,后来研发生产农业机械,今为荷兰主要农机企业之一,正在河北省筹办一个农业机械园区。人问哈克先生:“家族留给您最重要的资产是什么?”他回答是奠基于基督教教义的家族精神。请他举例,他说:“我上大学前,父亲要我准备一份求学的开销预算。我作好了预算给父亲看,他说好,我支付你30%的费用,其余的你自己想办法。我于是在求学期间打工筹措不足的开销。大学毕业后,我必须自己找工作,处处碰壁,好久才找到一份工作。”“这似乎与基督教没有直接的关系?”哈克说:“宗教的影响不一定是透过上教堂做礼拜。家庭从小就影响我要对自己负责。我看到父亲对员工很好,经营事业是对员工、对社会负责。我现在也这么想,并且教育员工对职责负责。”家族透过言传身教影响了哈克先生的价值观,他也以同样的方式在影响他的子女与企业员工,而这价值观的来源是其家族所在地荷兰的主要宗教。
    
    一些商业家族特别强调其历史,及家族与民族历史文化的脐带关系,并且以此教育家族成员与企业员工。这样做,比起创办人的个人感召来得长久且更深厚。如智利海运企业Ultramar Agencia Maritima的控股家族来自德国,他们在移民南美洲后,要求其子弟与企业员工坚持日耳曼文化的讲究效率、准确、守信、诚实,其结果是为全世界与南美有航运与贸易往来的生意人提供了高质量的服务,并且无法被当地其他“因地制宜”的竞争者模仿。
    
    Ultramar 的成功,靠的不是有形的船舶货仓,而是无形的、奠基于日耳曼文化的家族与公司治理。这一案例也启发我们了解文化碰撞所能带来的商机。文化无优劣之分,善于运用文化优势可带来商业价值。Ultramar在南美的成功,与其他善用文化差异带来的商业成功类似,例如美国的麦当劳,瑞典的宜家家具(IKEA)。谁说中国人没有文化的商业输出?遍布世界的中国城(China Town)是怎么回事?中国企业可以有更多更好的文化输出。
    
    家族委员会与董事会:降低家族纷争冲击企业的制度建设
    
    投资于家族核心文化的建设与传承,可使家族成员间的关系更为紧密,有助基业长青。酱料王国“李锦记”已顺利传承到第四代,目前正在积极培养第五代成员投入家族企业。李氏家族以和睦而受到关注,然而,其传承亦非一帆风顺。
    
    “李锦记”传到第二代时,创始人李锦裳的三个儿子就对企业的发展产生了分歧。二子和三子李兆荣、李兆登认为,企业已经发展良好,不应该再冒风险进行扩张,而长子李兆南及其子李文达则对未来的发展信心十足。在双方意见无法调和的情况下,李兆南付出很大的代价,买下了其他成员的所有股份。兄弟不和对李兆南造成了相当大的冲击,在李文达44岁时他便退居幕后,让儿子全面接手管理公司。
    
    李兆南共有两子六女,女儿们无意于事业,长子李文达继承了家业,而另一个儿子则从事金融服务工作。李兆南退休后,李文达给了弟弟相当可观的公司股份,并且委以重任,希望兄弟俩能够同心协力打理蒸蒸日上的公司。但是很快他们就面临了一场几乎和父辈如出一辙的分裂:兄弟俩一个积极创新,一个满足现状。虽然通过法律途径,李文达最终获得公司的所有权,但为此付出的代价也极其惨重:资金捉襟见肘,亲人之间的关系剑拔弩张。
    
    经过两代家族成员的分裂,家族的第四代非常重视亲情的维系。李氏家族设立了反映家族精神的“家庭宪法”和家族成员相互交流的平台“家族委员会”制度,以使家族固守的理念稳妥地传递到下一代。
    
    从李锦记家族的案例,可以观察到家族委员会与董事会这两个在家族与企业层面的治理平台。这是西方家族企业中常见的双层规划(dual planning)制度。家族委员会由家族各分支的代表组成,有时也有非家族的职业咨询人士。其设置目的是协调家族事务,整合家族对企业重大经营事项的意见。而董事会由家族股东代表、企业经理层与独立董事组成,任务是代表所有股东监督企业经营与提供咨询。这种双层的治理机制,可助家族对企业进行有效控制,并隔离家族纷争对企业正常经营的干扰。不过,双层规划在家族成员规模不大时较为有效;当家族成员或分支众多时往往失效,并且也可能因被较积极于家族与企业事务的分支成员主导而失去整合家族意见的功能。
    
    当有志企业经营的家族成员较多时,常见的举措是家族将事业集团化,把不同业务划归不同的子公司,由不同的家族成员经营,但由共同的母公司控股。这种组织设置有利于各家族成员有自由挥洒发展事业的空间而不彼此干扰,并分享母公司的资源与无形资产,同时受母公司的协调与制约。
    
    而当各家族分支无法整合企业经营的歧异时,分家分产是常见的做法。内地的新希望集团即在1995年被一分为四,由刘永好等四兄弟分别经营。香港一个有80年历史的家族企业,亦在上世纪80年代将家族事业一分为四,由不同分支经营,但通过交叉持股的股权设置,仍保持各家族与事业分支的合作互惠—每一家族分支拥有75%自己的事业股权,其余25%股权由其他三个家族分支平均拥有。
    
    另一种常见的情况是家族长期未分家,但企业的家族股权因世代交替,在日益增多的家族成员间稀释。在家族成员众多时,双层规划制度难以发挥效果,常见的做法是修剪枝叶(tree pruning),由经营企业的家族成员将其他成员的股权购回,以实现控股甚至绝对控股。这种家族管理层回购股权的案例,在欧洲历史较悠久的企业中比较常见,在香港,利丰集团亦是一例。对近2000家欧洲中小企业的调查也发现,大多数家族冲突最终经由改变股权结构得以解决。
    
    再反观镛记甘氏家族的股权结构,甘穗辉给两个儿子相同的股份,除了公平的考量,还要求二子齐心;给女儿10%的股份,意在以家族事业照顾女儿的经济。虽然这一股权划分明确,但经营权平均划分的缺陷是,有效的企业控制依赖于二兄弟和谐齐心的假设。同时,明确权威的长期缺位,弱化了兄弟二人对企业的有效控制,纷争的产生与激化也就不足为奇了。而女儿因仅能有股息却无实质的投票权,可能宁愿出售股权套现而不愿慢慢地领股息。此案例突显创始人用心良苦的股权设置,在后代不和谐时仍不免分崩瓦解。但家族股权买卖转让,不失为斗争的最终解决机制。
    
    不少香港企业家将企业控股股权交付信托机构,借以保障企业长期由家族控制,并借企业的共同利益将现在与未来的家族成员捆绑为利益共同体。但股权信托的盲点,是忽略了家族不和谐的严重后果。家族信托不是家族和谐的保证,反而会在家族成员(信托受益人)发生严重争斗时,因信托股权通常不能在短期内转让,当事人无法以出售持股方式退出家族企业,使企业可能因家庭纠纷长期无法解决而受严重影响。新鸿基地产的创始人郭得胜设立的家族信托基金,即由于不可出售股权的安排,使得郭炳湘、郭炳江和郭炳联三兄弟通过股权的内部转让或者出售进行分家变得非常困难。
    
    在中国新兴市场的体制下,家族企业就算引入西方董事会的组织形式与股权设置,如果没有良好的家族治理,也难保家族和谐与基业长青。忙于追求事业发展的企业家们,要经常想想自己赖以成功的基础在哪儿。就从多回家吃晚饭与妻儿团聚做起吧,这可对未来的基业长青大有助益呢!
    
    (十二)
    
    2003年1月22日,山西海鑫钢铁集团有限公司董事长、中华全国工商联合会第九届执委会副主席、有“魔术师”之称的著名民营企业家李海仓在山西省运城市闻喜县东镇遭歹徒枪击,经抢救无效死亡。3月,李海仓年仅22岁的儿子李兆会紧急接替被枪杀的父亲,成为庞大的海鑫集团的董事长和90%股权的所有人。
    
    1980年,李兆会出生于山西闻喜县。这一年中国的计划生育刚好开始推行“一胎化”政策,也就是这一年诞生了当今中国在世界上独一无二的现象——“独生一代”。“独生一代”是在中国如此深刻变化的时刻成长起来的一代,是被武侠、网络以及前卫电影培养起来的一代,又是被各种物欲包围的一代。借助迅猛发展的时代,他们已经在文学、网络、技术等领域里成就了自己的神奇年华。
    
    而在“独生一代”中,能进入“胡润中国百富榜”的,李兆会是第一个(李兆会有一妹妹,这里把李算作“独生一代”强调的是“代”,并非一定要独生)。从某个方面说这里有一种强烈的戏剧性,同时又有着划时代的意义。
    
    戏剧性在于,是一场意外拉开了“独生一代”走向企业和财富的大幕,就像某作家对“独生一代”的总体感受一样:“他们是突然杀出的,让人感到措手不及”。重要意义在于,“独生一代”早晚要接替上一代成为财富的主宰者,他们终将决定时代的方向,李兆会的突然登台,可以说是这场接班大戏的序幕。
    
    “独生一代”不同于上一代的地方可谓多,但以下两点似乎被大家所公认:
    
    1、对财富和权力的渴望更为直白,传统的伪善伦理对他们不再有多少约束;
    
    2、他们不再有上一代那种强烈的家族意识,把自我放在首要的位置,传统的家族伦理很可能在他们身上终结。
    
    且看看在李兆会在接班握权的三年时间里都给了我们哪些体现。
    
    “两把火”与炫财嫌疑
    
    每股3.7元,创造了到当时为止民生银行最高的股权转让价格,这实在不能不让人觉得他有炫耀财富的嫌疑!
    
    控制住海鑫的局面后,在2004年10月,李兆会曾出手签署了两项股权收购协议,总金额超过了6.5亿元。
    
    2004年10月18日,以海鑫实业为平台,李兆会与中色股份(000758)达成协议,将以接近6亿元的代价,分期取得后者手中的1.6亿多股民生银行(600016)股权。为此,海鑫实业付出每股3.7元的收购价格,这也是到当时为止民生银行最高的股权转让价格。同一周,李兆会又通过一家完全由其一手创立的公司,以近6000万的价格,达成了收购华冠科技(600371)21.25%股权的协议。
    
    根据收购协议的安排,如果转让顺利,海鑫实业将分三年以现金支付收购民生银行股权款项,首期金额为1.59亿元。而在华冠科技的转让协议中则约定,股权过户七天之内,海鑫方面将一次性支付现金5797万元。
    
    这两宗股权转让涉及到的交易金额,对于净资产为18亿多(截止到2003年底)的海鑫实业来说,也决不是一个小数目。李兆会为什么会选择将这么多的资金投向两间主营业务与海鑫钢铁主业相去甚远的上市公司?
    
    有业内人士分析说,如果股权转让顺利完成,海鑫实业将成为民生银行的第十大股东,这不仅可以给海鑫实业带来比较稳定的投资回报,同时,与其他几家大型民营集团一起成为民生银行的主要股东,也有助于进一步扩大海鑫集团在国内的影响力。而对于介入华冠科技,华冠科技董秘霍光表示,公司目前在本行业中处于领先地位,发展势头良好,根据他们的了解,海鑫方面也是看好公司的发展前景,打算做一个长期的战略投资者。
    
    这些都固然是可能吸引李兆会的一个重要因素,但导致李兆会的大手笔的因素仅仅是这些吗?
    
    在接替父亲出任董事长之后,李兆会以迅雷不及掩耳之势清理了父亲的旧部,这已经显示了这个青年人对权力的急切欲望。
    
    夺权永远不是目的,关键是要向世人证明自己已经取得权力,怎样证明?那就是行使自己的权力。所谓“新官上任两把火”,2004年10月的两起大收购正是权力具体行使的表现。
    
    上述两起收购正是在老臣幸存海这最后一块“绊脚石”被“放逐”太原后迅速做出的;另外收购选择了其父亲生前从未涉足的资本市场。显然,醉翁之意不在酒,其意在向世人证明自己已经获得了海鑫的绝对权力,海鑫已经不是从前李海仓的海鑫,而是李兆会的海鑫。
    
    众所周知,“独生一代”多爱炫耀,在还靠父母养活的情况下,往往从穿到用都是一身名牌。他们尚且如此,不用说拥有亿万资财的李兆会了。不论是在海鑫集团所在的闻喜县还是在太原,如果说你看到三辆奔驰600同时驶过,那很可能就是李兆会的车队。本来财富是刚从突然死去的父亲那里继承的,并非自己的奋斗所得,在传统的伦理观念中是不应该如此铺张的。但这样的观念似乎是“陈旧”的,显然约束不了他。从接近李兆会的一位人士那里曾流出一个传言:李兆会曾在澳门豪赌,一夜输了近亿元,致使海鑫员工当月工资无法发放。姑且不论传言的真假,至少有这么一个传言就可以在一定程度上说明他对财富有着强烈的炫耀心理。
    
    由此联系到李兆会对民生银行股份收购。每股3.7元,创造了到当时为止民生银行最高的股权转让价格,这实在不能不让人觉得他有炫耀财富的嫌疑!
    
    “传统家族”终结者
    
    “独生一代”将强力冲击着以血缘关系建立起来的传统家族企业体制。
    
    李兆会从登台至今,不论是以高价收购民生银行股份,还是澳门上亿豪赌传言,都可算得上是大手笔。但最能给人留下深刻印象的还是他在短时间迅速清理掉了父亲的旧部,完全控制了大权。固然从传统伦理来讲,李兆会的这一举动确实不近人情,有些“狠”,但对于处于传统与现代的十字路口的中国家族企业来讲,正是这一点透露出了某些好的兆头。
    
    中国家族企业在经历一段创业辉煌后,眼下已走到裂变的十字路口——是固守既有的家族管理模式,还是来一次建立现代企业所需的脱胎换骨式的“革命”。中国家族企业正面临着成长的挑战,正是摆在中国家族企业面前的成长之痛。
    
    家族企业在创业时期,凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源,具有强烈的凝聚力,迅速集聚人才,全情投入,团结奋斗,甚至可以不计报酬,能够在很短的时期内获得竞争优势,较快地完成原始资本的积累。然而,家族企业的劣根性也与生俱来,从初创那天起,家族企业就潜伏着“病毒”。在创业之初,靠着一个家族的凝聚力掩盖了它的弊端,但随着企业的成长、企业规模做大后,其致命伤就暴露出来了。
    
    首先是股权状况不明晰。家族企业往往只重视家族整体占有企业的股权,却忽视了家族董事会成员中具体的股权占有状况。由于股权占有状况的不明,导致了决策过程中责、权、利含混不清,管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业的创业团队往往因为产权的划分而引发诸多冲突,最终影响到了企业的持续经营。
    
    其次是老一代领导人或开创者退位会产生强烈地震。如何选择企业的继承人,是企业生死存亡的大问题。再次任人唯亲难以优化配置人力资源。除此之外外,家族企业还存在共苦不同甘,资历重于才能,辈分重于能力,经验重于知识,情感重于理性,面子重于事实,人情重于规章等问题。这些问题不解决,家族企业就很难有大发展。
    
    家族企业如何应对成长挑战,这是家族企业的历史选择。直捣家族企业制度这个根本,是有识之士们一致的共识。家族企业能否实现管理创新,关键在于制度,即是由家族制企业转型为现代企业制度。社科院私营企业研究中心主任张厚义教授指出:“通常所说的现代企业制度,就是指的现代产权制度,对中国的家族企业来讲也是如此。”建立现代产权制度,首先要产权明晰。对于家族企业“要使产权明晰化,关键是要厘清‘帮忙’与‘合作’的关系。” 但在掺杂了血缘和亲情之后,事情就会变得非常复杂,往往会出现产权关系剪不断理还乱的情形。
    
    浙江大学经济学院副院长金祥荣教授曾归纳了几点原因。他认为西方家族企业家族成员之间的产权之所以清晰,而中国的之所以模糊,是因为中国的家族企业追求的是家族财富的最大化,而西方的家族企业追求的则是基于个人主义的企业利润的最大化。
    
    而在股权设置上,金祥荣认为,中国的文化是一种低成本文化,中国社会是人格化信息为主的社会,在这种文化形态下,中国的家族企业的股权是封闭的;而在非人格化信息为主的西方国家,家族企业的股权开放性和流动性就相对较高。
    
    可以说,以家族为基础的“血浓于水、注重血缘关系”的文化形态是家族企业难以建立现代企业制度的最底层制约因素。
    
    上世纪90年代中后期以来,上世纪80年代起家的第一代民企创业者开始逐步退居幕后,1970年前后出生的下一代开始接过接力棒,走向“企业政治”中的管理、决策前台。中国第一批“民企二代少管家”正在挑战这一家族企业兴衰“宿命论”。他们以青年人的锐气,务实地对“父辈民企”进行“扬弃″,力图寻找家族式企业与现代企业制度的契合点,不断革新“企业政治”。“换代执政”的民营企业正逐步回归市场本原,以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争,步入依靠品牌与资本运营的现代企业发展阶段。
    
    第一批“民企二代少管家” 在一定程度上已打通了中国家族企业“亲缘血缘瓶颈”,淡化了家族色彩。
    
    而计划生育政策导致的“独生一代”的出现及登台,势必会使这种文化形态得到彻底改观。子女数量减少,家族成员必然会在最大的数量上减少,家族关系纽带也势必减少,家族将会越缩越小。首先,在最直接的层面上,将使得家族企业的股权占有以及继承简单化、清晰化,减少了内部纷争;其次新成长起来的“独生一代”受其环境影响,强调自我,传统家族意识几乎已经荡然无存。这些都透露出“独生一代”将强力冲击着以血缘关系建立起来的传统家族企业体制。从李兆会接替父亲,到逐渐清理家族旧部,再到彰显其个性的手笔,我们不难看到“独生一代”给传统家族带来的变化。
    
    相信随着更多的“独生一代”从家族企业中登台,中国家族企业将真正构建起现代企业制度。而李兆会作为“独生一代”第一个登台者,也可能是中国传统家族企业的第一个“终结者”。
    
    (十三)
    
    《家族宪法:治家传业的根本法》
    
    拥有欧尚集团等企业的法国穆里耶兹家族,目前已传承到第五代,有780名继承人,但家族管理仍是井井有条,家族企业价值也持续增长,这得益于家族宪法的指引。每位有心永续经营的中国企业家,都该严肃考虑立一部世代流传的家族宪法。
    
    在许多场合与企业家交流,发现他们的心头事不仅是如何扩大产能和市场、压低成本、融资、照顾员工等企业经营的事务,更有一些挥之不去的家族困扰。许多企业家问:我给了子女最好的生活与教育,为什么他(她)老是顶撞我,不愿意帮我干活,甚至离家出走?我如何培养下一代接我的班?
    有企业家问:我们兄弟共同创业,初时同甘共苦,但在事业稍有所成或是结婚后就矛盾不断,怎么办?也有企业家问:我好不容易事业有成,便被诸多亲友包围需索,家族长辈指责我事业成功了为什么不先照顾亲戚,如何处理?
    
    要知道,这些问题都是来自年销售额超过十亿、百亿元的企业领导。他们可以统帅成千上万的员工纵横商场,但对管好一个家却似乎无能为力。然而他们都知道,如果这些家事不能解决,自己辛苦经营的事业与财富的未来,将被蒙上阴影。
    
    这些第一代的中国企业家所面临的家族问题,或家族问题衍生出的企业问题,其实在世界商业家族史中已不断重演。那些内部出现和谐问题的商业家族,最常见的下场是企业随着家族的衰败而没落或易手他人。但也有许多家族能在矛盾冲突中摸索出他们愿意世代遵守的共同价值,并建立一套家族规范与制度;一个由此实现和谐壮大的家族,也成为企业发展的动力,使企业成为跨世代的百年老店。
    
    穆里耶兹家族的治理经验
    
    拥有法国欧尚集团(Auchan)等众多企业的穆里耶兹(Mulliez)家族,很好地诠释了制度化的家族治理。1903年路易·穆里耶兹(Louis Mulliez)在法国成立的小纺织厂—菲尔达(Phildar),经历两次世界大战的洗礼逐渐壮大。1956年,菲尔达成立第一家特许经营店,到20世纪末,菲尔达已经拥有1500家零售店。
    
    路易的长孙杰拉德·穆里耶兹(Gerard Mulliez)在菲尔达的经营中汲取了零售业的经验。1961年,年仅29岁的杰拉德开设了第一家杂货店。尽管第一家店并不成功,但在家人的帮助下,杰拉德在法国北部成功开创了欧尚(Auchan)大型连锁超市。通过超低价吸引消费者,欧尚成功晋身法国零售业巨头。30年内,欧尚登陆12个国家,雇佣员工17.5万人,成为世界主要跨国零售集团之一。
    
    穆里耶兹家族的其他成员也在商场上大展身手,成立了包括体育用品超市迪卡侬(Decathlon)、汽车修理店Norauto、服装超市凯家衣(Kiabi)、平价连锁餐厅Flunch、比萨连锁店Pizza pai、建材超市乐华梅兰(Leroy Merlin)、家电零售商Boulanger、设备租赁公司Kiloutou、连锁超市Simply Market等企业(图1)。这些企业共雇佣36.6万人,营业额660亿欧元,它们全部由家族终极控股公司CIMOVAM控制。
    
    穆里耶兹家族人丁兴旺,路易·穆里耶兹育有至少11名子女,其长子育有13名子女,其他子嗣也十分“多产”。家族目前正处于第四、五代交接时期,共有780名继承人,其中550人是家族议会AFM(Association Famille Mulliez)成员。AFM成立于1955年,当时是为了协助创办人将企业传承给11名继承人而成立。议会成员必须是家族成员,且需由AFM顾问委员会批准。目前顾问委员会主席是蒂埃里·穆里耶兹(Thierry Mulliez),他于2010年第四次当选。
    
    穆里耶兹家族人数呈几何式增长,但家族却井井有条,首先得益于家族核心价值的统一。穆里耶兹家族世代信奉天主教,家族格言是“每人每事(Tous dans tout)”,强调家族团结。任何希望参与家族企业的成员必须遵守一个有宗教性质的宪章,例如“金钱是公平的,它用来奖励勤奋的工作,并且为了每个人再投资”。宪章源于教皇若望二十三世的通谕《慈母与导师》(Mater et Magistra)。家族成员安德烈·穆里耶兹(Andre Mulliez)说:“我们加入穆里耶兹,就好像加入宗教团体一样。”
    
    在“教义”指导下,家族认同每个人都可以成为家族企业的拥有者,也都可以拥有股权。为保障其他人的利益,没人有权力单方面更改自己的资产结构。无论在家族中处于什么地位,每一份股权都对应着家族中的一份固定比例的财产。在任何情况下,家族利益永远高于个人利益。
    
    当然,除了家族核心价值,穆里耶兹家族还有一套成熟的家族治理机制。家族设有四大机构,即穆里耶兹家族联合会—AFM、AFM顾问委员会、家族最终控股公司—CIMOVAM、家族特别私有基金—CREADEV(图2)。家族联合会即一般的家族议会,由获得批准的家族成员组成,其成员选举产生顾问委员会(即家族委员会)。顾问委员会的宗旨主要是确保家族利益优先于个人利益,其职责包括决定是否参与企业资本的投资活动;判断CIMOVAM公司的战略决策是否可行;批准家族成员进入AFM。顾问委员会每四年重新选举一次;委员会成员必须得到4个以上在家族企业管理层任职4年以上的公司股份持有者的支持;获得AFM成员50%以上的投票。穆里耶兹家族的特别私有基金主要为家族成员公司的建立提供经济援助。
    
    在各机构协调下,家族继承人的培养也有固定的流程。继承人首先应接受家族内部教育,传承家族对商机和企业家能力的鉴别力,并忠于家族利益和服从规定。穆里耶兹家族并不推崇顶尖商学院学位。通过严格的家族内部训练并得到AFM顾问委员会的批准后,继承人方能获准进入AFM,取得控股公司CIMOVAM的股份。然后,继承人可选择进入家族企业或独立创业。进入家族企业的必须从基层做起,以避免将高位传给无能的后代,使企业陷入危机。独立创业成功的将得到奖赏,失败的将受到惩罚。比如,杰拉德的养子阿莫里·穆里耶兹在创办快餐生意失败后,丢掉了自己大部分的股份。
    
    穆里耶兹家族的所有权理念是,每个家族继承人都可以成为家族企业所有者,并得到CIMOVAM的股份。但550名AFM成员的股份分配不是平均的。为保证企业的繁荣、家族的团结以及家族在不同代系之间的长期发展,成员们可以增强或减弱自己在家族企业中的参与程度。为此,AFM每年举办一次家族内部的股权交易会,企业股份的价值此时会被重新评估。在AFM顾问委员会的监管下,AFM成员可互相交易股份,但前提是不能强调个人主义,损害家族利益的单向交易行为都是不允许的。
    
    不难看出,穆里耶兹家族的治理机制秉承家族核心价值,并且在细节制定上处处维护核心价值不受侵害。在其指引下,家族第五代成功接手企业。1999-2009年,法国CAC40指数降低了25%,而据估计,穆里耶兹家族企业的股份价值增长了150%。
    
    家族宪法能否帮助中国商业家族?
    
    穆里耶兹家族与家族事业的发展,显然关键性地得益于一套具体的家族规范—家族宪法。其核心理念来自天主教家族的共同信仰,并且明确了如何培育家族继承人,鼓励家族成员参与,容许退出,因此,它不但能世代被遵守,且能与时俱进。许多人可能会问:中国家族人口少,如同家族宪法的明文规范是不是杀鸡用牛刀?笔者的回答是:家族宪法非是目的,对它的探索与制定的过程可以帮助企业家与家族专注于发现共同价值,发展和谐关系,因此应该被严肃考虑。
    
    中国虽有《颜氏家训》、《温公家范》,但基本以训导为主,很少明确赏罚、财产分割等敏感问题。国人似乎也不习惯将规矩写下来,多是不成文的规定。家族宪法虽非严格的法律文件,但白纸黑字有助于家族明确核心价值、企业目标、赏善罚恶、预防及解决内斗。现今商业家族第二代多接受西方教育,崇尚自由、民主,而白手起家的创办人通常大权独揽。两代人之间的价值差异往往导致家族治理困难重重,家族宪法不失为一个合乎中华传统的可能解决途径。通过大家认可的条文,第二代就无法打着自由的旗号任性而行,创办人也不能独断专权。虽然双方各有牺牲,但对家族和企业都是最优的。
    
    每一位事业初成、有心永续经营的中国企业家,都应该拿纸笔写下他经商为人处世经验中体会出的价值理念,然后写下十到数十条自己与家族成员为落实这一核心价值理念应当实践的规范。以具文的方式找到行为规范,对中国第一代的商业家族特别重要,因为我们不像西方家族那样,有强力的文化传统价值指导家族成员间的行为与权利义务—我们的传统价值如儒家思想,在近百年来的颠沛流离后已蒙上厚重的尘埃。
    
    企业家写下家族规范,只是第一步。接下来要扪心自问:我自己会不会坚守这些规范?例如,习惯了专制独裁的家长能不能遵守自己写下的家族重要事务必须讨论投票决定的规定。又如,因为丈夫的行为出轨,企业家夫妻间的关系不和谐,若是放任这种行为不管,可以想见,子女会成为夫妻失和的牺牲品,他们的价值观也会被扭曲,这个企业也不可能在这个家族下有长远的发展。要如何改变这家族向下沉沦的趋势呢?有心永续经营的企业家,便会改变自己的行为,挽回另一半的爱与信任。那么,这个家族便成功地实践了对家族忠诚的规范。简言之,企业家有没有在实践中被家族宪法约束或否决的经验,是家族宪法被落实的里程碑。
    
    第三个要点是家族规范必须经由家族成员讨论共同决定,日后条文的修改亦须由家族成员根据家族宪法的规定共同讨论与完成。换句话说,家族宪法不是创业家长一人的独角戏,也不是僵化停滞不前的八股文,而是现在与未来的家族成员都应该且愿意奉行、捍卫的家族价值条文。为了达到这目的,家族宪法的制定必须经过家族成员的持续讨论与修订。在这过程中的家族互动,也有助增进家族成员彼此的了解与互信。
    
    如何搭建家族宪法?
    
    那么,中国商业家族应当如何设立家族宪法,以之作为重要的家族治理工具?一般而言,家族宪法要明晰家族核心价值,明晰敏感问题的处理方式,将家族治理制度化。其内容一般包括使命宣言、家族核心价值、家族委员会与董事会的双层规划等。
    
    很多东西方企业背后的家族,都有成文的家族宪法,欧尚集团之外,还有美国的福特汽车、日本的万字酱油、香港的李锦记等。中国家族虽在百年前有儒家式的家规、庭训,但近代以来,儒学式微,传统不再,很多创办人百年之后,子嗣争产,对簿公堂,闹得满城风雨,但“清官难断家务事”,家务与业务混杂时更难断,因此,家族问题最好由家族解决。家族宪法的目的,就是在家庭框架内预防、解决问题,从而更好地经营企业,实现基业长青。
    
    家族使命与价值观
    
    家族宪法一般首先阐明使命,例如,“本家族宪法设定家族治理、共有资产经营、共享资源分配、冲突调解、开展集体事务的规则及流程”;又如,“我们家族的长远目标是确保家族内的和谐、友好、和善,另一方面发展并安全维持一个可以代代相传的事业。通过公开和诚实的沟通及明智的规划,我们力求避免可能导致家族分裂的冲突”。对中国家族企业来说,家族宪法最直接的目的自然是完善家族治理,实现第一代向后代的平稳过渡。
    
    家族宪法的第二章,一般明确家族的核心价值。家族企业的一大优势即家族凝聚力,其来源是家族成员对于核心价值观的认同。因此,核心价值观需反映大多数家族成员的共同价值。中国许多家族企业尚未形成核心价值,这正是树立良好价值观的好时机,在撰写家族宪法时可先写下目标价值。
    
    家族成员权益
    
    宪法的主体部分还应明确家族成员的权利及义务。在中国的战国时期,法家推行严格的法治,主要为了加强君主集权统治,民众的权利十分有限,往往需要“舍己为国”。而现代西方宪法强调个人权利不可侵犯,统治者无法独断专权。家族宪法应介乎二者之间,制约家族权利执行者的专制,同时也不能过于强调个人主义,使家族变成一盘散沙。
    
    中国家族家长制作风严重,创办人的权威或许难以挑战,但到了第二、三代,专制显然无法维系家族,因此,家族宪法应赋予家族成员一定权益,这其实也是为了保护家族利益。
    
    家族成员最根本的权益是分享企业的所有权及经营权。如果家族希望长久保持对企业的控制,在撰写宪法时应以确保家族所有、经营为目标,并让非家族成员乐意为家族企业效力。
    
    所有权。创办人一般拥有大部分企业股权,这股权如何交接到下一代,可在家族宪法内规范。我们看到,穆里耶兹家族的规范确保股权能分配给认同家族理念、对经营事业有能力有热情的家族成员手中。注意我们强调的是“如何”交接,不是“理所当然”的交接。尤其是中国家族下一代大都是独生子女,过早确定股权归属,可能使继承人失去前进的动力,创办人应考虑让接班人保持紧迫感,有条件、分阶段地转让股份,如完成学历、在基层或其他公司锻炼几年、在家族事业取得一定成绩后,才能最终继承股权。当然,所有权转移也不能太晚,要让接班人能看到继承股权的希望,否则可能导致其失去兴趣,离开企业。无论如何,家族宪法中应明确股权分配条件及方案。
    
    如果家族已“预定”了股权,而且这股权不平均地分配到多位家族成员手中,那么应进一步考虑如何分配股利,以达到确保企业有足够资源继续成长且公平对待未有经营权的家族小股东的平衡。另外需留意的是,分红往往过犹不及。如果家族成员长年坐享大额股利,可能产生依赖。一旦业绩下滑,股利数额减少,可能导致家族成员不满,甚至引发内斗。因此,可在家族宪法中明确股利与经营业绩挂钩的做法。
    
    经营权。家族宪法应以显著的篇幅规范企业经营权的归属。中国企业家族由于是第一代,绝大部分是家长说了算。但是家长也会犯错,怎么办?家长退休了,儿子没有老爸的权威,怎么办?有智慧的家长应及早思索订立企业经营权交接分配的方式。
    
    西方家族在个人主义与基督教传统的背景下,倾向由创业者的专断独裁过渡到民主合议制。先由全体家族成员组成家族议会,并在其上设置5-7人的家族委员会与企业董事会的双层规划制度。但是,这种制度移植到中国显然会水土不服,因为华人的家族传统是由上而下垂直式的家长权威。如何在传统与民主中找到平衡点,是中国企业家族治理的一大功课。河北大午集团尝试“家族企业立宪制”,监事会、董事会、理事会分别享有企业的所有权、决策权、经营权,“三权分立”,可谓中国现代家族  治理的先行者,实际效果尚待观察。
    
    为抛砖引玉,我们不妨看看中国家族能否在引入西方的双层规划制度后,再因家族特有的文化与价值观作调整。例如,可在家族委员会与董事会的合议投票制之上,赋予家长否决权;或在传统的大家长权威之上,赋予家族委员会与董事会对大家长的否决权。但否决权的行使,可以想见会非常罕见,有此权力的一方须慎重使用。因为频繁地行使否决权,等同家族治理制度失败。否决权的存在,是为了保留家族意见严重冲突时的最终决策权,以防范家族不能共同作出决定,或作出偏颇的决定而不被遵守,甚至家族破裂。
    
    另外,可考虑聘请非家族成员参与家族委员会与董事会,让强势的家族成员能在外人前耐住性子聆听,并客观地考虑其他弱势家族成员的不同意见。这些非家族成员也可在专业的问题上提出建议,为家族讨论带来客观性。
    
    家族继承人的培养
    
    为使家族成员锻炼经营家族事业的能力,有充分机会参与企业经营,家族宪法中可规定家族成员必须在65或70岁之前退休。若真做不到,可有除外条款,如经企业董事会批准的除外。为培养下一代接班人,企业可为30岁以下的家族成员设立实习计划,让年轻一代了解企业运作,获取经验,并尽早决定今后是否参与家族经营。
    
    例如,柯洛普(Kropps)家族宪法规定:“寻求在家族企业中永久工作的家族成员,必须有至少5年以上在家族公司以外的工作经验。其中至少3年必须在同一雇主下工作,并且至少有2次升迁或类似证据证明表现、能力、责任及可信度得到提高。我们认为,如果一个家族成员不先在其他地方成为一名有价值的员工,那么他在家族公司中有可能既不快乐也不多产。”
    
    这样的硬性规定,使家族成员通过自身努力获得在企业中的机会,并获得真正的成就感。当然,是否必须在家族公司外有工作经验,并非放诸四海皆准。如穆里耶兹家族就认为,家族内部的学习历练比获取正式学位与家族外企业经验更有益。
    
    行为准则
    
    家族成员在享有家族宪法规定的权益时,也要对家族及企业尽各自的义务。除了通过核心价值观增强家族凝聚力,还要有硬性治理机制加强管理。
    
    家族宪法中应包含详细的行为准则,上至业务行为,如“除正常业务往来,家族成员禁止将家族企业的资金外借个人或公司”;下至个人行为,如“工作日前一天晚上限制饮酒”。李锦记家族宪法中甚至规定,家族成员不得晚婚、离婚,不准有婚外情。
    
    如果出现违规,则应根据处罚条例进行制裁,如“初犯的罚款,再犯的大额罚款,第三次冒犯的降职,第四次及反复冒犯的革除出企业”。
    
    家族成员退出、冲突调解程序
    
    随着家族的成长,部分家族成员退出企业往往不可避免。为了维护家族的所有权、经营权,家族成员有义务在退出企业前提早通知家族。家族可成立流动基金,以购买退出成员的股权。若企业没有上市,应由一位外部独立评估师评估企业价值。只有在其余家族股东不希望接手可转移的股份时,股份才能卖给外界人士。
    
    家族内部免不了大大小小的冲突,需明确的是,家族成员有义务在家族框架内解决冲突,家丑不外扬。一般冲突调解分为三步:1.家族内部非正式沟通;2.家族委员会调解;3.第三方介入。若最终不能解决,相关人士唯有出售他们在家族企业中的股权或离职。
    
    家族宪法的修订
    
    家族宪法的目标及作用可能随时间推移而改变,家族宪法也应做出相应修改。宪法中宜明确规定修改流程,家族委员会可每三年对宪法进行一次审查,并听取所有家族成员意见。在家族委员会授权下,也可由第三方对家族宪法进行审查。家族委员会可专门任命一个小组负责修宪。
    
    最后的修正草案需家族委员会投票通过。有些家族宪法规定,任何修改需全票通过才能生效,因为家族的共识是“少数人的利益同等重要,并需要更大程度的保护,以防止可能会隔离或削弱其角色的规则及程序”。
    
    如何推行家族宪法?
    
    为使家族宪法得到有效推行,宪法的价值观必须与家族、社会的共同价值观一致。虽然美国崇尚个人主义,但在自由、民主的核心价值指引下,美利坚民族的凝聚力绝不亚于专制政体。家族宪法推行成功的指标,应设为使家族成员像美国人崇拜自由、民主那样“崇拜”家族宪法体制。
    
    首先,创办人应像宗教狂般地坚信家族宪法。中国自古奉行“外儒内法”,表里不一似乎是传统。但若创办人自己都不相信,子女自然也不会相信,因此,创办人要“愚民”,首先要“愚”自己。同时,使人信服的家族宪法,必须保障家族成员权益,是一部使他们感到民主的良法。
    
    其次,创办人及第一代应身体力行,特别是对自身权利享受不利的条款身体力行,作出牺牲,进而由上至下推行。美国开国总统华盛顿就在两届任期届满后主动退位,为后世做了很好的榜样。若君不君,则臣不臣,父不父,则子不子。“不言之教”说起来容易,真正能够做到的却不多。好在如果有了家族宪法,每一代人都会受到制约。但无论如何,第一代的表现,对家族宪法能否彻底实施起着关键作用。
    
    为了让家族成员更好地接受家族宪法,家族可以尝试一些轻松的宣传方式。基督教徒传教时经常会约宣传对象吃烧烤、打网球,家族也可以定时举行一些聚会、旅游活动,在潜移默化中形成并加强家族核心价值,推行家族宪法。另外,也可开设课程,向下一代讲解家族历史、价值理念与企业经营,推广家族宪法。
    
    最后,根据家族宪法,家族可将不遵守宪法的成员剔除出企业。四季酒店创办人伊萨多·夏普为推行四季酒店的《金科玉律》,先后用了近十年时间。其间困难重重,伊萨多不得不辞退不信奉《金科玉律》的主管、员工,并提拔坚信《金科玉律》的年轻一辈,最终形成了高服务品质的酒店文化。家族一般无法将成员排除出去,但家族企业可以选择信奉并遵守家族宪法的成员。虽然家族宪法是民主的表现,但至少在初期,民主的推行往往离不开一丝专制。
    
    英国数学家、哲学家阿尔弗雷德·诺思·怀海德(Alfred North Whitehead)曾说,欧洲哲学是一系列柏拉图的脚注。同理,一个家族日后所有的发展,都离不开家族的核心价值,而家族宪法相当于柏拉图的《理想国》、中国的四书五经,是确立并保护家族核心价值的根本文本。中西文明已走过几千年,而中国现代家族企业才刚刚兴起,千里之行,始于足下,立一部好的家族宪法,是家族基业长青的基石。
    
    (十四)
    
    自从人类商业史开始,家族企业便是最古老而又最受瞩目的一支力量。改革开放至今,中国经济的飞速发展造就了一批迅速崛起的家族企业,今后5 到10 年里,中国家族企业传承将达到高峰。今年是《福布斯》中文版第二次针对中国家族企业进行全面、独立的调查。我们的调查范围包括沪深两市上市公司中的民营企业。
    
    通过对大量民营企业的所有权与经营权情况的分析,我们将中国家族企业分为以下三种类型:古典型家族企业,即所有权和经营权完全不分离,企业由其家庭或家族掌握全部所有权与经营权。绝大部分民营企业都是以这种企业形式开始初期经营的。传统型家族企业,即某家庭或家族对企业掌握相对控股权(第一大股东)或联合控股权(家族成员合计控股),高管人员由家族成员与外聘经理人组成,家族核心人物居于最高管理者的岗位。控股型家族企业,即某家庭或家族通过直接或间接持有的相对控股权(第一大股东)、掌握一家或多家企业的实际控制权,家族核心人或居于最终控股公司的最高管理者职位,主要以聘用职业经理人对下属企业进行经营。现在大型集团性企业与上市企业不少为这样形态。
    
    对于家族企业的界定,我们在查阅了国内外研究报告的基础上,着重参考了中国证监会关于上市公司实际控制人的认定标准,最终对家族企业做出如下界定:“实际控制者是某个以血缘、姻缘为连结的家族的企业。” 一是着重于“实际控制”的原则,对于类似民生银行这样的企业,不将其认定为属于某家族所有;二是强调“家族性”,对于仅一人控股或无亲属关系的几人(无论是否为一致行动人)共同控股某公司、且无控股股东的亲属持股或任职于该公司高管职位的情况,也不将该企业纳入家族所有。
    
    以此为标准,我们从沪深民营上市公司中择选上市家族企业,收集了这些上市家族企业包括经营情况、股权结构、股东与高管人员间的家族关系、聘用职业经理人情况以及企业传承的相关情况等各方面信息。截止到2011 年9 月30 日,沪深两地证券市场的上市企业一共有2,272家,1,268 家为民营上市企业,这其中460 家为家族企业,占民营上市企业总数的32.68%。
    
    中国家族企业出现上市潮
    
    由于证监会改变了证券市场最初仅为国企改革服务的作法,推行不问“出身”的发行政策,使得越来越多的家族企业得以成为上市公司。家族企业的上市不仅体现了市场的“三公”原则,更重要的是解决了其融资问题,为家族企业的永续发展提供了保证。
    
    根据我们的统计,2000年之后,越来越多的家族企业走上上市之路。2006年-2011年出现家族企业上市的井喷之势,一共有370家企业在这5年中进入资本市场。这与中国证券市场于2004年5月起开设中小企业板,以及2009年10月起开设创业板不无关系。
    
    家族企业上市扎堆创业板
    
    查阅28家首批上市的创业板公司,可以看到在各公司的前十大股东中大部分是自然人,其中夫妻档、兄弟档、娃娃股东等家族化现象层出不穷。以“华谊兄弟”为例,“兄弟”一词对于华谊来说不仅是其名称,更能代表其股权设置:王忠军、王忠磊合计持股45.88% ;“亿纬锂能”实际控制人刘金成、骆锦红夫妇共持有公司72.11% 的股权;江西的“恒大高新”还有一位90 后股东。
    
    创业板的财富效应驱动着企业家将家族企业公众化,家族企业逐渐开始扎堆创业板。截至2011 年9 月30 日,在创业板上市的家族企业占当年上市家族企业总量的44.60%,比2009 年和2010 年全年的35% 和33.85% 高出了近10 个百分点。
    
    上市家族企业表现优于非家族企业
    
    从总体上看,家族控股上市企业的突出优点在于:创业者往往比较精明能干,业绩一般也比较卓著;企业产权往往比较清晰,一般不存在出资人虚置的现象;主营业务往往比较突出,主营业务利润比较集中。
    
    我们调研的数据显示,上市家族企业的表现好于上市非家族企业和国有上市公司。作为判断上市公司盈利能力的重要指标,上市家族企业的总资产回报率(ROA)6.66% 明显优于国有上市企业1.75% 和上市非家族企业的2.82%,净资产收益率(ROE)也好于后两者,表明其单位资产创造净利润的能力较好;上市家族企业主营业务2008-2010 年三年的复合增长率为21.52%,高于国有上市企业的18.76% 和民营非家族上市企业的19.07% ;在净利润复合增长率方面,家族上市企业虽略逊于上市民营非家族企业,但还是远好于上市国有企业。这种情况与欧美上市家族企业的表现基本一致。
    
    上市家族企业整体优于国有企业
    
    对比上市国有企业和上市家族企业的经营业绩,不难发现,在对其进行考量的5 个指标中,除了“净利润率”之外,家族企业的其余四个指标远超国有企业。国有上市公司3 年的平均净利润率为9.41%,而上市家族企业的为8.72%。
    
    查阅2011 年年初的财政部数据,结果显示2010 年国企盈利19,870.6 亿元,同比增长37.9%,其中电力、交通等行业利润增长超过1 倍。国有和国有控股企业实现利润中的相当一个部分来自于银行、烟草等尚未完全开放的行业。这些领域民营企业一般难以进入。
    
    非家族成员地位日渐提升
    
    我们对A 股上市家族企业年报中披露的共6,554 位高管任职情况进行了统计,其中家族917 位,占14%,非家族成员5,637位,占86%。我们发现,上市家族企业的核心决策权主要还是由家族成员掌握,上市家族企业中78.95% 的董事长席位由家族成员担任,但仍有21.05% 的董事长席位由非家族成员担任,说明非家族力量正在崛起;而执行层面的核心管理人员则由家族成员和职业经理人平分秋色,50.3%的总经理/ 总裁职位由家族成员担任,非家族成员担任总经理/ 总裁职务的占据49.7%,基本相当。
    
    家族成员任职最多的职位是董事长和总经理,而非家族成员任职最多的职位则是独立董事(1,192 人)、监事(1,025 人)、副总经理/ 副总裁(644 人),以及总经理/ 总裁(151 人)。
    
    有意思的是,家族成员在监事会任职的共有60 位(包括监事会主席),而非家族成员任独立董事有1,192 位,体现了上市家族企业的监事会家族成员与非家族成员构成的合理性。为了家族企业的有效自我限制,上市家族企业监事会必须接受由非家族成员占据主导地位的硬性约束;同时,监事会中安排少数家族成员有利于家族与非家族成员的沟通。
    
    但是,中国A 股上市公司的监事中的很大部分在该公司担任了不同级别的公司行政职务。监事会成员接受董事会或高层经理人员的领导,同时又必须依照公司法行使职权,这两方面角色间的矛盾影响了监事会发挥作用的独立性和力度。比如“广东榕泰”,监事罗海平同时担任公司技术中心副主任,监事谢少勤兼任职公司证券部、证券事务代表。这引人怀疑,他们有没有能力去实施监督,又会不会去实施监督?这些说明中国的家族企业仍在很大程度上沿袭旧的管理模式。
    
    亲情成核心竞争力 夫妻店最为普遍
    
    在中国家族企业的成长初期,企业基本上是生活与生产同步,所有权与经营权、收益权统一,显现出自己雇用自己、为自己工作,非常接近一般管理学所追求的目标使员工有超级强烈的归属感。家族企业传统上血脉传承、亲情式管理适合家庭观念浓郁的中国文化。
    
    我们以上市公司的公开信息为准,对沪深上市家族企业中主要存在的家族关系一一进行了梳理,如“上市家族企业关系整理表”所示,可大致归纳为十种。我们发现,在今年对家族企业家族关系的调查中,夫妻关系(209 个)、兄弟关系(153个)、父子/ 母子关系(148 个)成为最主要的企业家族关系。但与去年有所不同的是,今年家族成员中夫妻关系的数量大大超出兄弟关系。此外,460 家上市家族企业中,存在单一家族关系的上市家族企业占到51.30%,存在四种以上家族关系的仅占8.91%。简单明了的关系更利于管理,过于复杂的家族权益关系并不利于企业的快速发展。
    
    作为首家上市的中国家族企业,“天通股份”的创始人潘广通父子格外引人注目,与潘氏父子同时起步的企业有 30 余家,但十几年后,只有天通成了气候,成了国内软磁行业最大的企业,号称“中国软磁王”。由此可见,创业阶段的夫妻店、父子店、母子店、母女店表现出了旺盛的生命力。
    
    女婿力量正在崛起
    
    “宁愿把继承权传给外人,也不传给能力低的亲生儿子”,日本对于家业的传续不是单纯看重血缘的延续,而更加注重选贤、选能。女婿虽是“外姓人”,但只要才华出众一样可以继承家业。亲子尽管可靠,但可能没能力,而有了女儿,可选择女婿。松下、丰田和三井都采用过这种模式。受到计划生育政策的影响,中国的“富二代”中不乏独生子女,“选婿接班型”的企业将会越来越多。因而在此次家族企业调研中,我们专门对家族企业中女婿的任职情况进行了统计。
    
    在选贤方面,最贵医药股“信立泰”叶澄海家族便是典型的例子之一,现任董事长陈志明是叶澄海和廖清清的女婿,同时又是信立泰第二大股东深圳润复投资的控制人,虽只是持有本科学历,但企业管理能力极强。而同样也很优秀的叶宇翔为叶澄海和廖清清之子,2007 年6 月至今任深圳信立泰药业股份有限公司董事、总经理,拥有美国耶鲁大学工商管理硕士学位,曾任美国惠普电脑公司商业策划经理。而“哈尔斯”则是典型的第一代家族控制人膝下无子的范例,作为公司实际控制人的现任公司董事长吕强和妻子金美儿将部分股权转让给长女吕丽珍及女婿吕振福、次女吕丽妃及女婿欧阳波,两个女婿分别持有哈尔斯4.5% 股份并担任“哈尔斯”的董事。
    
    家族第二代整体不如第一代
    
    目前创业第一代大多还扮演着企业控制人的角色。在所调研的460 家上市家族企业中只有21 家公司完成了家族第二代接任董事长,占4.57%,现代中国家族企业的传承没有太多同类型例子可以借鉴。
    
    特别是在高科技行业中,还鲜有第二代家族成员接班成功的案例,而一些同时期创立的处于传统行业的民营企业,第二代接班的现象却比比皆是:例如格兰仕的梁庆德和梁昭贤,方太的茅理翔和茅忠群。
    
    第一代开拓者往往还是希望能够做到“子承父业”,因为那是对现有财富和成就有保障的延续,但他们同时又唯恐其无法担此重任,使得家族企业过早地没落。调查发现,有33.48% 的家族企业是一、二代同时参与管理的,这为继任者提供了一个适应性的磨合期。
    
    总体来看,家族第二代接管(任董事长)的家族企业经营业绩不如第一代掌管的企业,特别是“净利润复合增长率”指标,前者(29.99%)远远落后于后者(46.65%)。
    
    在“主营业务收入复合增长率”、“3 年平均净利润率”、“3 年平均ROE”、“3 年平均ROA”这四项指标方面,一、二代同时任职的家族企业略逊于家族第一代掌管的企业,但是在“净利润复合增长率”指标方面,前者高出后者近20 个百分点。
    
    数据表明,家族企业的第二代仍需努力,目前还不具备独当一面的能力。
    
    当后代经商能力差,或者确实对经商没兴趣,企业就必须考虑外聘职业经理人参与企业的管理。特别对于高科技公司而言,其掌舵人需要很高的能力,需非常了解本行业的技术趋势,对未来的新商业模式必须有着深刻的洞察力,而不仅仅只是懂管理而已,家族成员未必具备这个能力。
    
    比如,正泰集团100 多个股东中有9个是高级管理人员。董事长南存辉曾提议这些高级管理人员的子女念完书后不要进正泰,而是到外面去打拼,在此过程中对他们进行观察和考验,只有通过考验的第二代才能进入正泰工作。
    
    由于家族企业中至少有两人参与到公司的决策管理,因此无论是亲情传承,还是非亲情传承,从对企业的长远发展来看,保证原有每个家族成员的利益和设定激励机制鼓励继承者努力奋斗是关键。传承企业不仅仅是依靠企业家的个人能力来完成,企业的永续发展之道依靠的应该是一个相对健全的制度体系的支持。
    
    家族成员任董事长业绩优于非家族成员
    
    对于大多数中国的家族企业来说,其最大的困难与西方传统家族企业一样,都是怎么平衡企业所有权和对专业经理人激励的问题。通常情况下,家族企业的第一代领导者往往具有独特的眼光和勇气,能够抓住创业机会从而获得成功。但是当企业进入成长期后,长期发展则更多需要依靠组织和体系的力量,此时,职业经理人则必不可少。
    
    作为非家族成员的管理者,外聘职业经理人的上任受到了各方的关注,公司业绩是工作考核的主要标准。外聘职业经理人在企业里是否持有股份,其工作质量和立场会非常不同,让他们明白是为谁工作,从而便能知道如何工作。在年报中披露的公司高管持股薪酬中,5,637 位外聘职业经理人高管中,持股的高管占80.6%。
    
    但遗憾的是,外聘职业经理人的表现整体并不如人意。根据公布的经营数据计算所得,外聘职业经理人管理的上市家族企业无论是主营业务的增长率、净利润率,还是总资产回报率、净资产收益率,均远远落后于本家族人员管理的公司。
    
    制造业成就最多上市家族企业
    
    “中国制造”的主体是家族企业。家族企业易于进入门槛较低、竞争激烈的行业,在轻化工、金属加工、机械制造等行业分布的比例较高。本次统计中460 家上市家族企业中,传统“化工”行业有53 家,是家族企业所在最多的行业。这些行业的准入限制放开较早,国企退出的步伐较快,而且都有一定的规模经济,周期性较强。
    
    工业化浪潮和信息化浪潮交汇在一起而影响中国。基于西方知识经济的制度,中国本土家族企业在工业化过程中推进机械化、自动化的同时,也积极推动信息化、网络化。在此次调查的企业行业分布之中,信息技术硬件与设备行业的数量排名第四,有47 家上市家族企业。
    
    值得注意的是,中国家族企业在房地产业的快速扩展,实际上有些家族企业近年逐渐放弃了原有主业,专攻房地产开发,今年房地产管理与开发行业的上市家族企业有19 家。例如“世茂股份”,原“上海万象(集团)股份有限公司”,过去的主营业务已经转型,从商业百货业转为房地产综合经营开发,目前90% 以上的营收大部分来自房地产销售业务。这从一个侧面说明私营资本在主业不突出或者因市场环境恶化难以为继的环境下,面对房地产业繁荣的诱惑做出投机性选择。
    
    广东、浙江、江苏成为家族企业的理想孵化地
    
    家族企业的地缘优势明显,家族企业多集中在传统商业省市,如广东、浙江、江苏、上海等中国近代工商业的发祥地或发达地区。其分布特点在一定程度上反映了中国传统的商业价值和改革开放政策对民间资本和创业起到的促进作用。
    
    在本次调研中,广东和浙江两省,合计上市家族企业达192 家,占所有家族企业总数41.74%,接近半壁江山。广东是中国近代最早对外开放的通商口岸,是中国轻工纺织、机械电子等产业出口基地。
    
    此外,仅深圳的家族企业共有48 家,占据了整个广东省数量的一半多,远远超过北上广,这和拥有中小企业版和创业板的深交所关系密切。浙江省在近现代出现过很多较有影响力的商帮,仅其省会城市杭州的家族企业数量(23 家)就超过了北京(21 家)和上海(21 家)。其余上市家族企业数量排名靠前的省份如江苏、福建等,也符合经商传统氛围浓厚,民间资本充裕以及经济活力高等特点。
    
    (十五)
    
    《家族企业文化模式的双重机制》
    
    基于特殊主义的家族伦理和基于普遍主义的科层治理,共同构成了家族企业文化模式的双重机制,两者各有自己的成员身份准则、价值及组织结构,家族企业中的同一主体往往同时履行两个系统的职责,扮演两个冲突的角色。
    
    1980年代初,美国学者受到日本经济增长经验的启发,在比较日、美企业管理差异的基础上提出企业文化理论,认为价值观念、思维方式、工作作风、人际网络等组成的企业文化,构成了企业的灵魂,“企业兴旺靠管理,管理关键在文化”逐渐成为共识。随着中国家族企业的飞速发展,在社会、经济生活中日益发挥重大作用,学术界越来越重视中国家族企业文化模式研究。
    
    1、当代中国家族企业文化模式的争论
    
    在以提高生产力、加速现代化为目标的改革过程中,中国的家族企业出人意料地飞速发展起来,成为我国当代经济发展的重要力量。然而从不同的切入点出发,学术界关于家族企业的文化模式形成了激烈的争论。
    
    持肯定态度的人认为延续家族所负的强烈使命感提供了中国人在商场的强烈动机,而基于家族成员间共同信仰和价值观形成的人格化交易网络,为现代管理注入了重人际关系的伦理观念,表现为家族成员间凝聚力强、组织结构简单、决策灵活等,从而降低了企业的管理成本,家族企业是一个高效率的企业组织。
    
    持否定态度的人则强调建立在家族关系上的企业结构不符合现代企业的管理原则,它抵制了现代管理文化和思想的植入,表现为人治管理,缺乏公平的竞争机制,为了保证家族对于企业的控制权,无法考虑事业的长期发展,发展空间有限。总之,家族经营难以摆脱传统规则,必须改变文化模式中的家族化状况。
    
    以上观点均分析了家族企业文化thldl.org.cn模式的某个侧面,都具有一定的合理性,但它们从不同的角度出发,难以形成有效的沟通和交流,而且现有研究在研究方法上大多以华人家族企业和西方科层制企业为坐标展开,把家族企业和科层制企业置于传统——现代、中国——西方二元对立的两端,呈现出血缘和绩效、感情和规则、人治和法治的区别,研究者易被意识形态、情感信念左右,不知不觉地满足于好或坏的非黑即白上,形成对家族企业文化模式的不同评价结果。
    
    2、家族企业文化模式的双重机制
    
    当代家族企业的基本特征是以家族关系为基础构建的企业组织形式,组织中家族系统与企业系统同时存在,而又相互重叠,两个系统按照各自的逻辑法则同时对企业的运行产生作用。两者重叠的情形表现为多种形式,是一个从完全重叠到完全分离的连续谱系。两者完全重叠时,家族系统完全控制企业系统,家族成员之间的情感性关系支配着企业系统,家族的关系模式、处事方式等被自然而然地带入到企业系统中,基于特殊主义的家族伦理成为组织的核心。它一般出现在企业的创始阶段,这时企业规模小、人员少、结构简单,影响有限。而一旦两个系统完全分离,企业脱离家族的所有影响,组织内部的交往各方都是为了达成各自目的而和他人交往,无法形成建立在长期交往基础上的情感关系,人际关系表现为暂时性的、讲究公平的工具性关系,基于普遍主义的科层治理成为组织的核心。
    
    现实中的家族企业大多处于连续谱系的中间阶段。组织中的企业系统和家族系统同时存在而又部分重叠,基于特殊主义的家族伦理和基于普遍主义的科层治理共同构成了家族企业文化模式的双重机制,两者各有自己的成员身份准则、价值及组织结构,家族企业中的同一主体往往同时履行两个系统的职责,扮演两个冲突的角色。双重机制不可避免地相互作用,相互制约,家族伦理的强化会制约科层治理发挥作用的范围和强度,同样,科层治理的强化会弱化家族伦理的影响力。在家族企业不同发展阶段,两者的强弱程度会有所不同,但不可否认两者同时对家族企业发挥影响。
    
    毋庸置疑,我国当前家族企业大多数处于家族系统影响大于企业系统的阶段,家族企业组织结构和管理体制是辐辏式的,企业主掌握着企业的一切大权,依据其家族系统中的血缘、亲缘等级,把各种家族成员相应地安排到企业的不同层级上,关键岗位的领导基本上来自一个家族,核心成员甚至一般员工都是其直系亲属或有亲缘关系、人情关系的亲戚、朋友。家族企业文化模式的双重机制表现为强家族伦理和弱科层治理:家族伦理在家族企业文化模式中居主导地位,科层治理处于次要地位,家族系统的关系、忠诚原则影响、限制着企业系统的能力第一原则。
    
    但易被忽视的是家族企业中的科层治理对家族伦理的弥补、制约作用。首先是家族系统内部也存在工具性色彩,在家族成员的使用上,能力和绩效也是决定家族成员能否获得企业地位和权力的重要参考因素,企业主最信任也最需要的往往是那些能力、素质足以承担家族事业的家族成员,而能力不足、无法完成工作任务的家族成员常处于尴尬的位置;其次,企业主会依据科层治理原则,发现、培养、提拔有一定的经验和能力的外人,并以认干亲、结弟兄等多种方式构建起一种虚拟的亲缘关系,把外人变为“准家族”成员,从而在科层治理中渗入了家族伦理的因素。需要指出的是目前家族企业科层治理发挥作用是以不危及企业主对企业的权威和控制为前提的。只有双重机制才能合理解释家族企业主对家族成员的不同评价方式以及对家族外人才的迫切需求和培养、使用方法。
    
    在家族企业文化模式双重机制作用下,人际关系中先天形式上的归属和后天交往中的效果都影响着人际的亲疏程度。“自家人”不一定再局限在家族成员内部,不一定再依附于原来社会认可的血缘、亲缘等先天关系,而成为一个社会心理概念,任何做到“自家人”所预期做的事及所付出情感的人,都可以成为“自家人”。在家族企业中,家族伦理发挥作用受科层治理的影响,而科层治理又带上家族伦理的色彩,表现为一种矛盾却又灵活的文化模式。
    
    3、实用理性:中国人的行为逻辑
    
    自卡尔·波兰尼提出企业经济活动的“嵌入性”问题之后,企业研究开始出现新的转向,格兰诺维特以后的新经济社会学更以“嵌入性”问题为出发点,从社会网络的角度来观察和研究企业的经济行动,宣称企业是嵌入于社会网络中的,网络、规则在很大程度上决定着企业的运行,企业必须兼顾各种社会关系来开展其经济活动。企业文化模式的选择,从根本上说是一种文化选择,民族的、历史的、时代的因素及社会制度等都在企业的文化选择中留下各自的痕迹。对家族企业这一双重机制文化模式的评价不能满足于表面的功能分析,简单地发现应然和实然的差距,而应该探寻支撑这一文化模式的社会基础,并在此基础上寻找家族企业文化模式变迁的可能性依据及其途径。
    
    与中国社会长期的农业社会小生产相适应,中国人的观念、行为、思维方式最基本的特征就是讲实际、重实用,一切以有用为目的和评价标准的实用理性决定着中国人的行为逻辑,并积淀、转化为一种稳定的“文化——心理结构”。在近代中国向现代社会的转型过程中,中国人的传统文化、生活方式都发生了巨大变化,作为实用理性经济基础的农业社会小生产虽也遭到一定破坏,但仍长期存在,与之相适应,实用理性得以顽强保存,仍在很大程度上影响着中国人的思维方式和行为逻辑。
    
    实用理性构成了中国人经济心理的基本前提,自觉不自觉地成为人们处理经济事务、经济关系的指导原则和基本方针。一方面注重现实,讲求效用;另一方面又强调以理智控制行为,从而保持“一种清醒冷静而又温情脉脉的中庸心理”,一般不拘泥于概念定义的究竟是“什么”,而关心客观现实到底“怎样”;不求事先的精密构思或完美设计,而重视现实的实用、实利和实效,讲求结果和目标的达成;不追求极端和完美,而尊重、包容理论上带有瑕疵但能化解当下实际问题的解决方案。当代家族企业文化模式双重模式的产生和优化都与实用理性这一中国人深层次的行为逻辑有着密切的联系。
    
    4、双重机制的产生和优化
    
    当代中国社会中处于转型过程之中,本土传统文化与西方近代文明的影响同时长期共存。一方面,以家族血缘为主的人际关系在社会纽带中继续发挥突出的作用,家族企业主面对社会结构转变中的不确定因素,只有充分利用可以依赖的家族资源才能生存下来,而家族资源也确实支持了企业度过生命周期开始阶段的危险期。于是家族伦理自然而然地在家族企业文化模式中占据了主导地位。另一方面,西方科层制以其管理的准确性、连续性、可靠性和高效性成为与工业化大生产相适应的最为理想的企业组织体系和管理方式。它以形式理性设置的制度规范为运作规则,依照职能和职位对权威资源进行配置,在高流动性的现代社会以其管理的实效性而获得了话语权。而取长补短、兼收并蓄,学习融汇各种优秀的文化模式和管理技术在实用理性思维看来是完全正常而合理的,科层治理进入家族企业文化模式也是自然而然的结果。
    
    正是在实用理性作用下,一方面重人际关系的家族伦理观念被注入家族企业的管理过程,另一方面科层治理的组织形式、规章制度,能力和绩效考核等在家族企业中也开始发挥作用,从而构成了家族企业文化模式的双重机制,双重机制之间虽然有矛盾、有冲突,但实用理性却能包容两者于一体,巧妙地结合了传统家族和现代组织形态,融汇了家族利益和公司利益。正是在双重机制的共同作用下,通过发挥各自的优点,造就了我国家族企业的经济奇迹。
    
    尽管家族企业文化模式双重机制的形成原因复杂,但实用理性的思维方式和社会转型的时代背景是导致这一表面矛盾的双重机制在当代中国出现的主要因素。社会转型中多种经济基础的共存、转换使得两种机制都有存在的合理性和现实的条件,而实用理性则为矛盾的两个系统结合在一起提供了逻辑的可能性和拓展的空间。双重机制适应了社会转型的背景和要求,同时也是社会转型尚未完成的表现。
    
    中国改革三十年来,在旧机制和市场化的相互作用下,家族企业文化模式形成了独特的双重机制,它推动了我国三十年来的经济发展,但双重机制之间的矛盾和冲突也构成了自身进一步发展的主要障碍。整个社会的现代化转型对家族企业文化模式提出了进一步优化的要求和压力,随着企业的发展壮大,特殊主义的家族伦理逐渐成为企业发展的制约因素;而实用理性则为其进一步优化提供了可能性,重视经验和实际效果的思维方式为企业主适应社会变迁,突破传统的、伦理的障碍,完成企业文化模式的现代性转换提供了不可或缺的基础。在这一过程中,重视制度理性、普遍主义,正确对待血缘、亲情之类的隐性关系,探寻中国人行为逻辑规则与以市场经济、科层制等为代表的现代理性文化规则的衔接点、结合点,进而建立富有中国特色的、高效率的企业文化模式应是家族企业文化模式建设、发展的方向。
    
    (十六)
    
    家族公司(family corporation)
    
    概述
    
    家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。说它古老,是因为它是历史最为悠久的一种企业形态。在私有制条件下,历史上最早的企业均是家族企业。说它“短暂”,是因为发展至今,家族企业在生命周期上有着“富不过三代”的延续规律。资料显示,家族企业的平均寿命为24年,恰好与企业创始人的平均工作年限相同;有30%的家族企业可以传到第二代手中,其中有不到2/3的企业能够传到第三代,后者中大约13%的企业能够传出第三代。而中国家族式私营企业的寿命就更短。从这些数据我们可以看出,家族企业能持续发展下去的并不多。
    
    家族企业的发展现状
    
    家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态,在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国,无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
    
    据统计,家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%,并为美国提供了50%的就业机会。而据美国家族公司研究所的调查,家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。同时在这些家族企业中,不再是控股严密的私人公司和夫妻店,也存在很大比例的上市公司。据《幸福》杂志统计,在全球500家大型企业中,有175家家族企业。而在美国公开上市的最大型企业中,有42%的企业仍为家族所控制,近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势,但总体上来说,家族仍然控制着企业较大的股份。
    
    据对世界各国公司治理的研究,目前在欧洲各国中,前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%,家庭企业在所在国的作用非常明显。
    
    在东南亚各国和地区中,最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料,除了中国大陆、日本外,中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%,可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。
    
    在中国,1970年代末到1980年代初,才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同,占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展。根据中国统计年鉴的资料,1989年我国的私营企业共有9.05万户,到2001年私营企业增长到 202.85万户,增加了21.4倍,注册资金从84亿元增加到18212.2亿元,增加了215.8倍(未扣除价格因素)。在私营企业对国民经济的贡献方面,私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%,20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上,私营经济所占的比例越来越高。1989年,全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业,到2001年时,已增至有33人流向私营企业。
    
    可以看出,无论是欧美的发达国家还是东亚地区的发展中国家,家族企业都在国民经济中发挥着重要作用。特别是在经济发展还不平衡,就业压力很大的国家,发展以家族企业为主导的私营经济,对于解决就业压力,提高国民福利水平,都具有极其重要的现实意义。因此,从这个角度出发,对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。
    
    家族企业的先天优势
    
    家族企业在所有企业组织形态中,有其特殊性。这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中,但并不能由此推断家族企业就是一种低效率的企业形式。相反,作为一种制度安排,其本身的存在就说明了其存在的合理性,而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。当然,利弊相生,不足之处也是在所难免,这种特殊性也导致了家族企业诸多根本性的内在缺陷。下面我们就家族企业的先天优势及内在缺陷进行深入分析:
    
    在家族企业中,家族成员所有权与控制权两权合一,家族成员既参与企业经营管理,又参与剩余索取权的分配,所以家族式企业中的家族成员有动力经营好企业,这使得面临逆向选择和道德风险的可能性大大降低。同时家族企业中家族成员之间形成了一个小型的团体,团体内部由于经常在一起沟通交流,使得内部成员的信息不对称性以及成员间的协调成本大为降低。不仅如此,由于血缘关系的维系,家族成员对家族高度的认同感和一体感,使其对家族产生了一种神圣的责任,这使得家族成员为家族企业工作都是“各尽所能,各取所需”,不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否处于合理的比例关系,从而使企业成员间的交易费用大大降低。
    
    另外,在家族群体内部还有一种选择性刺激制度,即家族成员必须努力为家族的发展而奋斗,如果某个成员出现道德风险和逆向选择,他就可能会被族长开出族籍。在这种压力下家族企业中的家族成员一般都会比较自觉,为家族企业也是为家族的发展而努力工作。在信息不对称状况减弱和选择性刺激制度下,家族企业中的家族成员与企业签订契约的交易费用大大降低,而且由于家族成员具有共同的价值观和伦理观念以及他们之间存在着家族性的默契,所以企业主对员工的监督成本也很低。正是由于交易费用的降低,使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势,这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。
    
    家族企业的内在缺陷
    
    与这些先天优势相生伴随的是家族企业的特殊性也导致了诸多内在缺陷。这些内在缺陷是由家族企业的特殊性所决定的,依附于这种特殊性而生。当家族企业需要进一步做大做强时,这些缺陷便成为企业发展的禁锢,障碍企业的可持续发展。下面我们对家族企业根本性的内在缺陷进行分析。
    
    1.人才瓶颈
    
    企业发展都有一个从小到大的过程。家族企业创业初期,企业规模小,其核心成员基本上都是以血缘、亲缘为纽带的家族成员,创业者作为核心拥有天然的家长权威,依靠家长权威的家族式管理即可保证家族企业顺利运转,甚至可以“边吃晚饭边开董事会”。同时,家族企业在发展初期,能够提供的剩余索取权和剩余控制权总量相对较小,也就是企业应得权利供给较少。此种状况下家族企业内部各方为分享利益成果、争取应得权利的矛盾冲突不会太尖锐,强调家长权威、亲情原则的家庭伦理能有效协调家族成员的利益矛盾。这一阶段企业相对稀缺的是货币资本而不是人力资本,对管理的要求也不高。而随着企业的发展:
    
    一方面,企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高,而家族成员群体供给速度在人口自然增长率的影响下,一般会远远低于企业对人力资本需求的速度;
    
    另一方面,由于企业规模的扩张,管理的复杂化,导致企业对高级人力资本需求的增多,而对于家族成员群体而言,高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响,在家族成员这个小规模群体内,这种人才出产的概率极低,因此从质上看,家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。
    
    从以上分析可以看出,家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈。
    
    2.缺乏良好的企业文化
    
    企业文化是企业的基本价值观和行为规范,是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的的价值理念,也是企业永续经营、充满活力的内在源泉。其主要内容是企业的制度安排和战略选择,企业有什么样的制度安排,有什么样的战略选择,就有什么样的企业文化。而在家族企业中,权力往往集中在以创业者为核心的家族成员手中,这种极权的决策体系缺乏有效的监督、反馈和制约机制,不利于决策的科学化、民主化,容易造成决策失误,这是一种制度安排上的缺陷。
    
    同时,在另一重要环节——人才的选拔上家族企业遵循的往往是特殊主义原则,而不是普遍主义原则。所谓普遍主义原则是指选聘人才一般以能力为主,人事任免遵循制度化的人力资源管理方法。而家族企业多采取以血缘为中心的用人制度,即坚持以血缘关系第一,其次才会考虑能力。对家族成员采取特殊主义原则,而对非家族成员采取普遍主义原则,往往是家族企业的通病。这些行为背离了基本的公平原则,不仅严重挫伤非家族成员的积极性,而且使家族成员丧失提高素质的动力和压力,难以形成有效的激励约束机制。在这种特殊主义原则的指导下,人力资源得不到优化配置,合理的人才结构更是无从谈起。
    
    家族企业可持续发展的路径选择
    
    关于家族企业的演变路径和发展趋势,国内外学者进行了饶有兴致的研究,并且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下观点:1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化-家族企业化-经理式企业的路径演进的;2、家族企业的发展是沿着原始企业-家族式企业-公众公司的路径演进的;3、家族企业的发展是沿着家族企业-合伙制企业-股份制企业的路径演进的;4、家族企业的发展是以家庭式企业-纯家族式企业-准家族制企业-混和家族制企业-公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上,大家的看法虽然有所不同,但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的,而且对最终的演进结果,已达成了一个共识,即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。
    
    从现实情况来看,全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势:1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大,企业竞争的加剧,家庭和家族观念的转变,以及经理阶层的兴起,家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策,企业的经营权落到管理专家们的手中,企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失,但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神,在东方的日本,封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代,员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券,向内部员工转让股份,向社会公益事业投资,使企业的所有权进一步社会化,企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。
    
    以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼,这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明,也是对上述结论的有力实证。
    
    家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,终将演化为公众公司,这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲,他们更不愿意成为公众公司,因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊,制约了企业的生存和发展。适者生存,不适者淘汰,要想生存发展下去,变革自身,顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范,家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构,变家族管理为职业管理,加强制度建设和强化制度效用,有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷,适应经济环境的变迁,避免被市场所淘汰而得以延续下去。
    
    家族企业可持续发展道路的建设
    
    西方发达国家在家族企业上的丰富经验给我们提供了有益的借鉴。作为一个家族文化传统相对薄弱的国家,美国的家族企业向现代企业制度过渡尚经历了漫长的过程,在深受儒家文化影响的中国,则更是任重而道远。目前英美家族企业处于公众公司这一阶段,日本也已基本上完成家族企业化阶段,海外华人大企业正在从企业家族化阶段向家族企业化阶段演进,而中国大陆家族企业还处于家庭企业阶段。虽然现在不少家族企业已经成为上市公司,但其数量在众多家族企业中仅仅是九牛一毛而已,绝大多数家族企业还处于发展的低级阶段。如何使这些家族企业尽快摆脱低级形态而向高级阶段加速迈进?除了选择正确的可持续发展之路外,还必须加强这条道路的建设,才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
    
    1、健全法律,规范市场,提供更加完善的市场平台
    
    政府应该健全法律,规范市场,为企业的制度变迁和发展提供更加完善的市场平台。尽管我国的家族企业制度变迁方式是以诱致性制度变迁为主,但政府部门并非完全无所作为,而应该为企业的制度变迁创造更加开放公平的市场环境,完善相应的法律法规,尽可能开放投资领域,在开放融资、进出口权等多方面使之享受国民待遇,推动资本、人力资源等要素按市场机制配置,充当市场经济的合格的“仲裁者”,推动家族企业制度变迁的顺利实施。2004年《宪法修正案》中,进一步表明了鼓励非公有制经济发展的态度,完善了对私有财产保护的规定,明确将“公民的合法的私有财产不受侵犯”写入宪法,强化了对非公经济私有产权的保护。这对以家族企业为主的民营经济来说,无疑是一大“利好”,为家族企业的发展提供了最根本的法律保障和制度平台。
    
    2、建立完善的职业经理人市场和信用评价体系
    
    引入职业经理人是突破家族企业人才瓶颈的重要手段,也是健全法人治理结构的必然要求。但目前我国还没有形成成熟的职业经理人市场,经理人队伍良莠不齐,缺乏可靠的信用体系,难以对经理人进行有效约束。据有关资料,中国家族企业的投资者将自己直接参与管理的原因归于找不到可信的管理者的比例高达67.1%。改变此种状况必须建立公开、透明、健全的经理人市场和信用评价体系,通过市场对经理人进行无形的硬化约束。建立完善的经理人市场和信用评价体系,可以使经理人在每个阶段的行为信息全面化、透明化,经理人的任何行为都将对自己以后的市场交易产生影响,从而大大增加经理人败德行为的成本,使其从保护自身人力资本的角度进行有效的自我约束。同时,完善的职业经理人市场和信用评价体系的存在,还会降低家族企业创业者与职业经理人签约的搜寻成本和创业者鉴别经理人的成本,从而使家族企业进行制度变迁的交易费用大大降低。
    
    3、放松融资控制,加强融资制度和监控体系建设
    
    融资困难是长期困扰家族企业发展的一大难题。企业在发展过程中会时常遭遇资金匮乏的窘境,而对家族企业而言,则更是一道屏障。从银行的间接融资来看,以家族企业为主的中小民营企业很难通过银行信贷筹措到足够资金。国有商业银行的服务对象主要集中在国有企业,对于中小民营企业,银行放贷则十分谨慎且手续繁杂。以民营经济最发达的浙江省为例,个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的10%-20%,与其雄踞全省经济半壁江山的地位极不相称。而对于资本市场直接融资,尽管国家在不断放松对私营企业上市融资的限制,但比例仍然偏小。其实不管是间接融资还是直接融资,其风险控制主要取决于对融资制度和监控体系的建设,而不是以融资对象的所有权性质来判定。我们应该强化监控,而不是限制对象。放松对民营企业的融资控制,鼓励和引导民营企业上市融资,将有助于家族企业的资本社会化和管理社会化,使家族企业向公众公司迈进,实现家族企业的可持续发展。
    
    4、家族企业的内部变革也是相当重要的
    
    从新制度经济学的角度来说,家族企业的制度变迁是一个非帕累托均衡过程,并非所有的家族成员在变革当中的收益都为正。在这个过程当中,要和家族以外的非核心层人员共享企业的产权、剩余索取权及经营管理权,一部分低素质的核心层人员将从重要的经营管理岗位退下来,把权力交给专业的管理人员。这对家族成员来说无疑是痛苦的,一部分家族成员从自身利益出发,会竭力反对变革。对创业者及核心层人员来说,这一过程无异于一次激烈的自我否定和自我超越。尤其对创业者,把企业管理权交给能力比自己强者去掌握,战胜家族亲情远比克服一般人情更困难。这个过程充满了风险和不定因素,要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力,必须成为真正熊彼特意义上的企业家,具备强烈的 “企业家精神”。创业者需要加快自身的知识更新速度,形成适合现代企业经营管理理念,使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。
    
    2011年11月2日 [博讯首发,转载请注明出处]- 支持此文作者/记者(博讯 boxun.com)
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