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李国庆PK刘强东:最失败是品类战略
(博讯北京时间2014年4月18日 转载)
    
    来源:百度百家 作者:金错刀
    

    摘要:“知乎”上一个网友发问:当当创建于1999年,京东创建于2004年,5年时间应该足够当当树立领先优势了,可京东的规模却远远赶超当当,什么样的决策和执行导致了今天这种结果呢?
    
    京东最近正在IPO,引发出很多热点。最有意思的是李国庆和刘强东的PK。
    
    “知乎”上一个网友发问:当当创建于1999年,京东创建于2004年,5年时间应该足够当当树立领先优势了,可京东的规模却远远赶超当当,什么样的决策和执行导致了今天这种结果呢?
    
    最近,李国庆接受《财经天下》一个长篇专访,他花了很长时间在讲品类战略。“有一期《哈佛商业评论》刊文说,不管电子商务还是传统零售业,品类是核心战略—品类选择、品类管理。不同品类的推广方式不一样。选择数码容易出(销售)数,一个订单3000多,不像我们这儿一个订单5本书85块,不容易出客单价。但是顾客数、订单数、影响力足够了。”
    
    品类战略是产品战略的核心,也是电商战略的核心。但是,李国庆就败在品类战略上。为什么?
    
    1、十几年前,网上零售最大的品类是图书。十几年后,网上零售最大的品类是B2C。京东最大的战略成功就是不断升级自己的品类,从3C到全品类,想到B2C就会想到京东。但现在,想到当当还是想到图书。
    
    李国庆的自述:当当是什么呢?当当还是网上零售。以当当现在的流量、规模,我们把网上零售在几个品类里做到行业第一就可以了,比如说图书。这么多年淘宝老伺机打当当,但怎么打都打不成。两年前我在成都电子商务大会上提出一个观点,不管是天猫还是京东还是亚马逊还是当当,我不信一个企业的财力够它把每一个品类都做到第一。老刘以前不信,非要什么都做,我们图书好,京东也做图书,现在离我差很远,我是赚钱的,他亏钱很严重。同样,婴童用品,我卖到全网第一的时候,这几家都把婴童用品当做重要品类,又都打我的婴童用品。现在三年过去了,冒出一个唯品会,人家服装销售额比当当、京东、亚马逊都大;冒出一个1号店,零食比我们三家都大;冒出一个聚美优品,化妆品比我们三家都大。当然除了唯品会,那两家还没找到真的盈利模式,还有挑战。
    
    2、品类战略的核心没有那么复杂,就是如何找到用户最痛点的那个品类,不要把自己是否赚钱放在第一位,不要把自己的核心优势放在第一位,而是把用户体验放在第一位。
    
    李国庆的自述:全世界零售业选择品类大概有五十多个工具,但是粗略来看有三种。第一,你的顾客要不要买;第二,同你已经成熟的优势品类有没有可迁移性;第三有没有可获利性。有的品类它没有获利性。没有京东的时候,我们年年战略会都会请苏宁、国美或者联想的人,(结果)发现(数码产品)在苏宁、国美也是不赚钱的。它们是为了客流,靠家电赚钱。还有就是下游太集中,苏宁、国美加起来占20%;上游品牌上也太集中,尤其当年的手机,一个诺基亚一个摩托罗拉占了手机市场80%。上下游都集中,进入这个领域就非常难。所以当时没有选择做数码。
    
    3、品类战略的核心是差异化,差异化的核心是成为用户心目中得第一。李国庆的当当在图书、服装、婴童做的不错,但是,这3个垂直品类很难成为用户心目中的第一。
    
    李国庆的自述:差异化别把自己弄太窄,比如乐淘,好乐买等。如果你的品类过于狭小,也不容易成功。图书规模很小,中国才300亿。图书的经营太难,80万品种,低价格、低毛利率。网上卖书太难,别人打不动我的原因就是经营起来太复杂。而我打新华书店很容易的原因,也真的是商品特性。首先要在80万种书里去找书,别说摆着不动,都摆下来你也没法找。而且线下平销(每平方米带来销售额)特别低,一堆书一年占了好大的地方。像国美、苏宁那种高价商品,平销线下一点也不低,所以你打价格战,线下想还手的时候,有还手之力,降低利润率不就完了嘛,但书店没法还手,真的是很痛苦。
    
    但差异化不等于垂直,我是综合购物中心,什么都有,但是我主攻的品类,我希望用三年时间做到第一。就像现在说买书到哪去?第一选择是当当。这是尼尔森的调查。我希望做到买服装、婴童用品都是第一选择到当当。别的品类不该是我,但为什么还卖呢?零售业管这个分工角色叫便利性,就是来了顺手买一下。
    
    随着京东的上市,当当的位置会更加尴尬,甚至会更加危险。一个品类不清晰的公司,很容易被用户抛弃,你说呢? (博讯 boxun.com)
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