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中共的企业没希望(以新联通为例)
(博讯北京时间2009年5月27日 转载)
    
     电信重组方案终于尘埃落定(有人形容联通与网通的合并是“弱弱联合”),重组后的三大电信运营商怀着各自的心态即将开始又一轮的博弈。而电信企业的基层员工们对重组与否的关心程度远不如那些电信企业的高管们所表现出的强烈,电信企业基层员工们翘首期盼的是,新的掌门人能否给企业的发展真正带来活力,能否给基层员工的福利带来增长。
     (博讯 boxun.com)

     重组前,固话运营商(电信、网通)就十分焦急地盼望着能够尽早地拿到移动牌照,在他们看来,只要拥有了移动牌照就能走出目前企业惨淡经营的窘境。不可否认,全业务经营的电信企业在一定程度上要比单一业务经营的电信企业回转余地大,竞争力也会有所提高。但我认为,这并不是所有问题的关键症结所在。
    
     6月2日下午,在香港召开的中国联通与中国网通合并新闻发布会上,中国联通董事长兼首席执行官、新联通筹备组组长常小兵表示,中国联通与中国网通合并之后无裁员计划。常小兵的这一表态,在一定程度上也暂时缓解了这两个电信企业员工的恐慌心理,给他们吃了一颗定心丸,但不裁员并不表示不分流。裁员,解决不了根本问题。不裁员,解决问题的难度将会相应增大。如何收拾联通、网通这两个烂摊子,的确是摆在新联通掌门人面前的一个十分棘手的问题。
    
     重组后的新联通将面临哪些无法回避的问题呢?关于这一点,我不想从技术业务的角度去谈论和分析,因为这不是重组后的新联通所面临的最根本的问题。为什么说技术业务上的整合不是新联通所面临的最主要最根本的问题呢?这就好比一支素质低下而士气涣散的军队虽然装备了新武器,但仍然解决不了如何能够打胜仗的问题一样。
    
     我个人认为,重组后的新联通所无法回避或者说是亟待解决的问题主要有五个方面。
    
    问题一:领导配置,左右为难,平衡了各方利益,却与企业的发展不利
    
     这个问题说白了,也就是这块利益蛋糕如何去切。联通G网与网通合并后,首先面临的就是要解决新联通总部和总部各部门以及省、市这两级领导者的配备。而目前网通的高管们最为担心和忧虑是,由于新联通的掌门人很可能就是原联通的掌门人,在配备使用各级领导这个问题上很可能会对网通的这些高管们不利,这种担心也不为过。但新联通的掌门人如果出于权衡各方面利益的考虑,原网通的一些领导有可能会继续留任或异地任职。但随之而来的一些问题也就不可避免地出现了。
    
     自2002年中国电信南北拆分后,中国网通就逐渐开始走下坡路,利润指标的完成一年不如一年,固话客户大量流失,从以前的电信企业排名第二滑落至第四。在这种情况下,我们听到和看到的却是,企业的高管们不是从自身上找问题、查原因,而是怪罪于竞争对手的强大,怪罪于当时拆分的不平均、不合理(网通只占据北方十省市),怪罪于企业员工多而包袱重,牢骚满腹,怨气冲天。这也难怪,电信企业在过去的几十年里作为国有大型垄断企业无时无处都得到了国家无微不至的“ 关怀”和“呵护”,只要哭啼就有“奶”吃,突然间把“奶”给断了肯定会不适应的。但问题是,“断奶”已经这么长的时间了,为什么还不能适应呢?这种现象只能证明,一些网通的高管们在计划经济体制下所形成的陈旧思想观念的根深蒂固,腐朽僵化,同时也进一步说明了转变观念任重道远。
    
     对于整个网通的中、高层管理者的综合能力和水平,实在不敢恭维,否则网通也不会走到今天的这种窘境。作为新联通的掌门人对这些人弃之不用,恐怕还做不到,一是面子上说不过去;二是出于企业稳定上的考虑。如果违心使用,对重组后新联通的创新发展确实不利。在这个问题上可以说使新联通介于一个舍取两难的处境。按照一般的规律,重组初期都不会在人事上立即进行大规模的变动和调整,这主要是出于对企业稳定上的考虑。但随着时间的推移,这种变动和调整将会不可避免。
    
     由于电信企业多年来在人事制度上的改革都是针对企业基层员工的,而从来就没有涉及到企业的那些高管们,有谁听说过这些年来哪个高管被降职使用、被分流或是被内退,空喊了“能上能下”十几年,到头来人们所看到的却是“能上不能下”。重组合并后,总部各部门和省、市分公司以及各部门的一把手只能是一个人,但副职的数量肯定会增加,而且有些副职会在任免文件中的名字后面加上括号标明为“正×级待遇”,这也可以算是“中国特色”的一个体现吧。
    
     近日传闻河北网通的个别下属单位抛开“竞争上岗”的程序和岗位定编于不顾,突击提拔基层领导,如果情况属实的话,个别单位的这种做法就是在钻重组合并的空子,使原本就已臃肿的领导职数更加膨胀,造成既定事实,给重组后的新联通在对原领导的使用、配备和调整上增加一定的难度和工作量。
    
     假如重组后的新联通不能对中、高层的管理者进行一定的、合理的调整,注入一些新的活力,焕发出新的生机,依然留用那些思想观念被过去计划经济体制下的旧观点、旧思维所严重束缚和严重僵化的管理者,可想而知,新联通的发展前景仍将不容乐观。
    
    问题二:机构臃肿,冗员严重,富余的管理人员将何去何从
    
     前面说了,如何配置、调整和使用各级领导是摆在新联通面前一个无法回避而又很伤脑筋的事情,而两大企业的各级管理层合并后如何“消肿”的问题,则是给新联通出的又一道十分棘手的难题。
    
     实际上,联通G网与网通的合并相对于原企业的广大基层在岗员工来说不会产生太大的影响,但对于各级管理层的冲击将是巨大的。两大企业合并,如不进行机构精简,就会使原本就已臃肿的各级管理层更显庞大,冗员严重的现象将进一步加剧。因此,精简管理机构和管理人员已势在必行。
    
     冗员严重是国有电信企业的一个通病,这里有历史遗留下来的问题,也有重组、拆分后电信业务和“领地”范围萎缩的原因,但更主要的是,在前些年电信企业所处的“辉煌”时期,不少人通过各种关系进入到电信企业,有些人所学的专业还能与电信业务基本对口,但更多的人所学的专业却是与电信知识和业务毫不沾边,这些人从事不了专业工作,再加上有一定的关系和背景,就只好安排管理岗位或是辅助管理岗位,反正这么大的国有企业多安排一些人也无关紧要。久而久之,企业冗员的包袱越来越重,虽然近些年电信企业也在不断地高喊着“精简机构,精简管理人员,充实基层”的口号,但这往往只是雷声大雨点小,或是刚刚进行了“精简”,随后又开始调人。精简来精简去,管理人员不但没有减少,反而与生产人员的比例差距越来越小。前几年,某省网通下属某单位进行了所谓的内部优化改革,按照省网通的要求,该单位管理岗位比例为全部人员的11%。如今三年的时间过去了,这个单位的管理人员、辅助人员与生产人员的比例恐怕已经达到了30%左右。一个只有1000多人的单位,管理人员和辅助人员接近占到了全部在岗人员的三分之一,可想而知管理机构的臃肿和管理岗位的冗员已经严重到了到什么程度。说到这里,不仅使我想起了这个单位以前的领导所说的一句话,“管理出效益”。不错,这句话本身并没有什么问题,但问题是“管理出效益”这句话被当今的某些领导曲解为 “管理人员多才能出效益”。“管理出效益”,概括地讲,就是指企业的各项管理工作中,在效益第一的原则下,应十分注重企业的创新机制,学习、借鉴并采取当今世界上先进的企业管理思维、管理意识、管理机制、管理手段和管理方法等。
    
     由于网通与联通所从事的电信业务和种类范围不同,各级管理机构的合并,相对于业务技术管理部门来说情况也许会好一些,有可能新联通的各级管理层仍会分别设立固话、宽带与移动通信的技术业务管理部门,这些部门的管理人员相对要多一些。但对于那些辅助部门或是有着共性的部门来说,情况就显得很糟糕。我们常说,麻雀虽小,五脏俱全。而作为国有电信企业来说,不论是集团公司还是省分公司直至市分公司的管理机构,部门的设置都非常齐全,而且办事繁琐,效率低下,以至于前些年外单位的人来到我们的企业后曾说过这样一句话:“知道的你们是企业,不知道的还以为是行政机关,你们比行政机关还要行政机关。”此话所要表达的意思不言自明。
    
     不可否认,电信企业的各级管理机构中确实有一些具备真才实学、管理水平和管理能力突出的管理人才,但也不乏一些滥竽充数、平庸无能和嘴皮子功夫突出的人。因此,在精简管理机构的过程中,应出于公心发掘这些人才、出于诚心留住这些人才、出于爱心关怀这些人才,给这些人才以最大限度地发挥和展示的舞台,这才是企业的管理者对企业负责任的体现,也是管理机构精简的目的之一,更是企业能够得到持续健康发展的关键所在。
    
     合并后,各级的管理人员肯定会出现富余,保守估计至少也要富余出三分之一甚至二分之一。如何安置这些富余的管理人员又要保证不至于出现太大的波动,这确实需要决策者们经过反复而慎重的考虑和研究的。既然公开表明合并后不会裁员,那么众多富余的管理人员如何解决呢?这些富余的管理人员将何去何从呢?我认为,采取人员分流可能是主要的办法,但也不排除企业会“铤而走险”继续采取内退的可能性(因为分流和内退都不是真正意义上的裁员),以暂时缓解目前的冗员现象。
    
     但不论采取什么办法,管理机构的消肿和管理人员的精简,这项工作所带来的难度、力度以及阻力之大可想而知。除非新联通仍将保留原管理机构的设置和管理人员的编制不变,这样一来企业“稳定”的目的从表面上看是达到了,方方面面也都会表现出“皆大欢喜”,但机构“肿痛”的症状就要产生病变,新联通的“肌体”也就不可避免地患上“不治之症”,病入膏肓时,将无药可救。
    
    问题三:“前朝”遗留下来的“杰作”——庞大的内退员工群体
    
     新联通不仅要面临着管理机构的消肿和管理人员的精简的问题,而且还要协调和处理网通遗留下来的内退员工的问题。
    
     原网通为了一时的所谓企业效益(也可以说是为了某些人的个人政绩),在短短的几年里胁迫企业大量的老员工办理了内退。如今,累积起来的这支庞大的内退员工群体估计人数会在大几千人甚至万余人。假设这些内退员工“逆来顺受”、“安分守己”的话,也不至于成为新联通所将直接面临的一道难题,但事情的进程偏偏没有按照原网通管理者们的一厢情愿去发展。近几年,广大的内退员工们为了维护自身正当合法的权利所采取的申述、仲裁甚至有可能还要进行诉讼的行为不断,着实让原网通的管理者们“头痛不已”,这也就应了那句老话,自己酿的苦酒自己喝吧。盼星星盼月亮,终于盼来了电信重组的这一天,联通G网与网通的合并使原网通的管理者们从内退员工这个十分棘手的问题中“解脱”出来了,“拖延”的目的终于得以实现,原网通的掌门人异地做官而撒手不管,将这个烫手的“山芋”扔给了新联通,而新联通将不得不面对“前朝”所遗留下来的这一“杰作”。是继续冷漠地对待这一“杰作”,还是实事求是地对这一“杰作”进行必要的修改,何去何从,无法回避。
    
     两大企业合并,最突出的问题和最繁重的工作就是人员的整合,而所谓的人员整合其实也就是一个如何细化管理的问题。关于人员整合我认为主要有三个方面,一个是在岗员工;第二个是离退休人员;最后一个是内退员工。这其中难度最大的也就是内退员工的问题,而内退员工的问题则源于人为的因素。
    
     只要新联通能够以大局为重,从企业稳定的角度考虑,为在岗员工的利益着想,重组整合后在岗员工不应成为一个大的问题或是难题。中国的现状就是人多,作为一个国有大型企业,在追求最大利润的同时,还应更多的担负起应有的社会责任,如果为了眼前的利益而将所谓的富余人员推向社会,这实际上是不负责任的表现,一来给国家造成新的就业上的压力,二来不利于社会的稳定。国家的强大,企业才会有更大的生存和发展空间;企业的不断发展又会给国家的强大打下基础,它们之间是相辅相成的关系。作为一个企业的管理者,动不动就以减员的手段以实现暂时提高企业利润的做法,一是不能解决企业存在的根本问题,第二也反映出这个企业管理者的素质低下和能力匮乏。因此,新联通在对在岗员工的整合上,应在科学编制定员,合理设置岗位,本着“人尽其才”的原则安排好每一个在岗员工的工作,使他们能够在各自的岗位上最大限度地发挥其才干和潜力。
    
     关于离退休人员,由于社会统筹已实行了多年,这更不应成为一个问题。在离退休人员实行社会统筹的情况下,他们主要的生活来源即基本养老金都是由国家所负担的。而作为企业所负担的只是统筹外养老金这部分,但是统筹外养老金的发放国家既没有制定统一的标准,也不是法定的。目前,统筹外养老金的发放还仅仅局限于那些效益比较好的企业(一般企业中的离退休人员根本就享受不到统筹外养老金的待遇),并且企业所担负的统筹外养老金的数额也十分有限,基本构不成对企业的 “负担”。
    
     相对于企业的在岗员工和离退休人员来说,由于历史的原因,内退人员的问题就显得比较突出,难度也较大。处理得好,企业就能够轻装前进;处理不好,矛盾激化,后果堪忧。
    
     由于企业与这些内退员工之间受到《劳动合同》以及《内退协议》的制约,企业必须要对这些内退员工“负责”到直至达到法定退休年龄。如果企业在当时进行内退时能够认真按照国家相关的规定办事,严格控制员工在内退时距法定退休年龄不足五年的话,我认为这也就不会成为一个问题。但由于当时企业的管理者们只为了眼前的利益于企业的长远利益而不顾,在员工内退这个问题上违规实行年龄扩大化,这就使得内退员工这一群体呈现低龄化的趋势,也就使企业对这些内退员工“负责 ”的期限延长,这些内退员工虽然不属于企业的在岗员工,但仍然属于企业的在册(在职)员工,他们的内退生活费按规定仍由企业承担,这是其一。第二,关于内退员工生活费的待遇问题,作为一个庞大的群体,企业不可能不闻不问,坐视不管。在岗员工的薪酬调整由企业负责,离退休人员基本养老金的增长由国家负责,而内退员工生活费的增加毫无疑问也应该由企业来负责。在当今物价指数不断上涨的情况下,内退员工的生活窘境企业的管理者们不会不了解吧?他们的呼声不会听不到吧?如果在内退员工这个问题上处理不当,将会对企业的稳定乃至社会的稳定造成不良的影响,对企业的管理者们恐怕也不利吧?张春江之所以被调到移动担任副职,或多或少可能与内退员工多年来到国务院、国资委反映问题有些关联吧?第三,新联通成立伊始就可能要面对内退员工的集体诉讼,这是一个无法回避的问题。我希望新联通千万不要走“网通”的老路,把事情闹僵,把矛盾搞大,应该与内退员工平等地、心平气和地坐在一起,诚心诚意地听取他们的意见,认真研究他们所提出来的问题,属于企业的错误坚决予以纠正,属于内退员工对情况不了解的要耐心给予解答,对内退员工提出的合理合法要求应尽快给予落实。有时我也感到十分的困惑和不解:同属一个企业,所发生的这些事情为什么就不能协商解决呢?
    
    问题四:不规范的用工形式、待遇标准和劳动关系
    
      这个问题从现象上看反映的是企业的管理问题,而实质上反映的却是企业管理者的管理理念和管理意识。这些问题的产生有其历史的原因,但更多的则是企业管理者自身的原因。网通在用工形式上除了合同制(在岗员工)之外,在基层单位还使用着为数众多的劳务工(即劳务派遣)。企业在用工形式上的多元化本身来说并没有错,但实行待遇标准上的多元化就是个问题,这里所说的待遇标准上的多元化,就是同工不同酬的问题,这也是劳务工反映最为强烈的。
    
      网通存在大量的劳务工是由于前些年企业大肆进行所谓“减员增效”的产物。网通管理者们当时的如意算盘是,利用“减员增效”的幌子迫使企业大量的在岗老员工内退,腾出来的岗位用劳务工来补充,这样一来员工总人数上虽然没有减少(有可能还增加),但相关的各项费用却可以大大降低。因为企业支付给一名在岗老员工的各项费用足以承担三、四名甚至更多的劳务工的劳动报酬,这个帐企业早就算的十分清楚了,因此导致企业在进行员工内退这个问题上的态度是坚决的,是不择手段的。但这里有一个问题不知企业想过没有,这些劳务工如果在你们企业工作超过了10年,是不是也要签订“无固定期限劳动合同”呢?可能企业会说,我们与劳务工的合同是一年一签即终止后再签,这些人在企业的连续工龄永远也不会达到10年。其实不然,关于这方面的问题《劳动合同法》第五十九条中已经有了明确的规定:“用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限,不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议。”这段话的意思也就是说,如果企业要长期使用这些劳务工,这些劳务工在用人单位的工作期限就应连续计算。企业恐怕又会说,这也好办,我们不会等到这些劳务工在企业工作的期限满十年,而是提前几年在与劳务工签订的合同到期终止后不再新签,这样一来问题不就解决了吗。不错,这样做企业是可以堂而皇之地规避《劳动合同法》中的相关规定,但这么一来又会产生新的问题,那就是这些劳务工已经知道自己在这个企业不会工作太久的情况下,他们的思想能够稳定吗?
    
      另一个就是关于劳务工的劳动报酬问题。网通所使用的这些劳务工在企业所从事的基本上都是那些工资标准较低的岗位,而他们的劳动报酬却往往达不到企业所规定的工资标准,享受不到企业的其他福利待遇,一般情况下这些劳务工的劳动报酬只是略高于当地的最低工资标准,这种做法在前几年还能蒙混过去。《劳动合同法》正式实施后,如果企业继续实行同工不同酬这可就要违法了。《劳动合同法》第六十三条规定:“被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。用工单位无同类岗位劳动者的,参照用工单位所在地相同或者相近岗位劳动者的劳动报酬确定。”如果真的实行了同工同酬,网通当时所搞的所谓“减员增效”的目的就彻底泡汤了,如意算盘也打错了。如果不实行同工同酬,就会违法,就会受到法律的制裁。究竟怎样对待这些劳务工,我想今年年底就会见分晓。结果无非有两种,一是继续留用,一切按国家的法律法规办事;二是终止合同,但这些劳务工先前所从事的脏、累、苦的工作又由谁来做呢?这也可以算是网通留给新联通的又一“杰作”吧。
    
      另外需要提醒的是,用人单位必须要与劳务工签订书面劳动合同,必须要按时足额地为这些劳务工缴纳国家所规定的各项保险,必须与用人单位的在岗员工享受平等的工资福利待遇,一句话,就是必须按照法律规范与劳务工之间的劳动关系。所有这些,都是国家法律法规所明文规定的。
    
      如今,劳动者法律常识的普及和法律意识、法制观念的不断提高,动摇并摧毁了那些以人治为主的企业管理的根基,促使这些企业不得不走上依法管理的正轨,这不能不说是社会的一大进步。对于这些变化,企业的管理者们应该感到高兴而不是沮丧,应该感到欣慰而不是忧虑,更应该为企业有这样的员工队伍而感到自豪而不是恐惧。
    
    问题五:如何使员工重拾信心,企业重整旗鼓
    
      联通与网通合并后的工作千头万绪,用“百业待兴”这句话来形容可能有些严重了。除了我在上面所说的新联通在成立初始就要面临着管理机构消肿、管理人员精简、内退员工以及规范劳动用工、劳动报酬这些问题外,另一个问题也就是如何使企业的广大员工重拾信心,企业重整旗鼓。这个问题看似笼统,但这恰恰是一个企业能否振兴的关键。
    
      我在前几天写了一篇题为《电信重组后网通员工有“十盼”》的文章,虽然文章中所说的“十盼”不可能完全表达网通员工对新联通的所有期盼和愿望,但也确实反映了部分网通员工的心声,希望新联通的领导在上任伊始能够深入基层认真听听员工的呼声。员工有这些期盼不正是反映出他们对企业发展的关心和关注,因此新联通的管理者们要充分利用重组合并的时机,把重拾员工信心当成一件大事来抓。只有广大员工的信心增强了,企业重整旗鼓就会指日可待。
    
      造成网通员工信心下降的原因是多方面的,诸如近几年网通企业的经济效益不断下滑、业务逐年萎缩,尤其是网通内部在企业经营管理上存在着谬误和弊端,使员工在心理上遭到重创,信心受到了打击,凝聚力下降。客观的讲,原网通企业现正处在一个情绪低落的时期,甚至可以用“内忧外患”这四个字来形容。对于以上这些问题产生的根源,我认为主要还是人为的原因,说白了也就是网通企业管理者们的素质和能力问题。对于人为因素所造成的可能已无法去追究,但不能不做认真的分析和深入的研究,汲取以往的经验教训而不至于重蹈覆辙。
    
      重组合并仿佛给企业带来了一丝曙光,给员工带来了一线希望,新联通应抓住这一契机,从企业内部最薄弱的环节、最突出的问题和最主要的矛盾上下功夫,鼓舞士气,振作精神,重拾员工的信心。概括地讲也就是新联通应争取在较短的时间里赢得广大员工的信赖、理解和支持。
    
      新联通的各级管理者们担负着企业振兴的重任,也对这些人提出了更高的标准要求,选好、用好、管好这些人关系到企业能否持续健康地发展。这就要求新联通的各级管理者应具有法律意识、政策观念、务实态度、实干精神、良好素质和稳健作风,以企业的创新发展为重,以企业的利益和广大员工的利益为重,不图一时的蝇头小利而应顾及企业的长远和未来,当一天“和尚”就要把这个“钟”撞得震天响,哪怕有一天当你离去后,“钟”声的余音还将长久地回荡在广大员工的心中。
    
      由于本人才疏学浅,重组后的新联通面临并应着手解决的问题我只是大概地归纳了这么五个方面,而且也可能没有抓住问题的实质和关键,我只是希望给那些正直和正派的企业管理者提出一点不成熟的建议以供参考。至于如何有效地解决这些问题,我在这里也没有提出什么具体的办法,因为我想企业在这方面已是“高手云集”、“人才济济”,恐怕早就想出了办法或是对策。人们常说“新官上任三把火”,但愿在准备“放火” 时一定要慎重地掌握火候,挑选正确的“时间”、正确的“地点”、正确的“方法”,千万不要莽撞地把“火”放错了,以至于引火烧身或是殃及无辜而造成严重的后果。 _(博讯自由发稿区发稿) (博讯 boxun.com)
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