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华为公司不上市秘密:狼性文化更需要市场占有率
(博讯北京时间2009年9月15日 转载)
    
    来源:证券日报
     狼,凶残、贪婪、嗅觉敏锐;狼,讲求协作、遵守纪律、个人服从于集体。 (博讯 boxun.com)

    
    自诩为狼的华为,将企业的狼性演绎的淋漓尽致,这种狼性DNA不仅包括残酷竞争,而且包括商业判断力、生活工作态度等多层面的因素。
    
    任正非带领他的华为“狼群”执着的追求目标,对欧美“狮虎”发动疯狂的攻击,在全球通信界占据一席之地,令人可敬可佩。而另一面,在高工作强度下,关于华为员工的工作状态问题,也引起社会上的极大关注。每当有华为员工发生交通事故以及各种意外,都会引起社会对华为员工的工作环境和工作压力的关注和拷问。
    
    在华为发布的《2008华为社会责任报告》中指出,2008年首次设立首席员工健康与安全官,进一步完善员工保障与职业健康计划。“首席员工健康与安全官”对大众来说还是个陌生的字眼。但这一贴心的举动,在“狼性”文化中加入了一丝“温情”。
    
    在成就世界级企业这条不寻常的道路上,从苦搏中国农村市场,到与国际巨头激战欧美市场,集荣耀与争议于一身的“狼群”,究竟有着怎样的魔力?
    
    狼群也要“农村包围城市”
    
    对华为而言,主业就是销售。销售表现出了狼性最为鲜活的一面,就是以整体力量向外攻击,为实现目标利用各种手段,争夺市场。它对胜利有着疯狂地追求,它对失败有着不懈地忍耐。在竞争中,华为的武器不一定是最好的,但是一定是最有效的, 所以它的竞争力根植于它的狼性。
    
    “巨大中华”四家公司的起步不尽相同,唯一一家民营便是华为。1987年,43岁的退役解放军团级干部任正非,与几个志同道合的中年人,以凑来的2万元人民币创立了华为公司。创立初期,华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。
    
    与众多民营企业相似,最初创业时,没有政府背景,只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。走上“农村包围城市”路线。
    
    农村市场线路条件差、利润薄,国外厂商都没有精力或者不屑去拓展,从而给国内通信设备厂商带来了机会。爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网,华为却派出200多人常年驻守,对每个县电信局的本地网项目寸土必争。
    
    华为的销售员全部深入到县级和乡镇市场,因此生存下来,并一路由小做大,渐次进攻到市级、省级,直到国家级的骨干网市场。
    
    事实证明,这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀,更让华为获得了长足发展,培养了一支精良的营销队伍,成长起来一个研发团队,积蓄了打城市战的资本。因此,在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司,以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候,华为在广大的农村市场“桃花依旧笑春风”。
    
    由“老顾问”IBM操刀建内控体系
    
    华为家业甚大,前线业绩节节立功,后端的管理跟不上,大象也难欢腾起舞。华为在管理上投入的力气并不亚于技术上,这也是能纵横20年,有别于其他落马通信商的法宝之一。
     1998年,恰好是华为成立的第10个年头。华为的交换机、接入网、智能网、光网络等产品的开发和市场应用都已经取得重大的突破,公司的销售额达到了89亿元,已经到了必须在国内外主流市场与国际一流电信设备制造商一争高下的时候。此时,任正非提出了“管理与国际接轨”的口号,启动了业务流程的变革。
    
    1998年8月,华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划(IT S&P)”项目,开始规划华为未来3~5年需要开展的业务变革和IT项目,其中包括IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain,集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个项目,IPD和ISC是其中的重点。2003年上半年,数十位IBM专家撤离华为,业务变革项目暂告一个段落。此次业务流程变革历时5年,耗资数亿元,涉及公司价值链的各个环节,是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。
    
    任正非在IPD动员大会上这样说:“世界上还有非常多的好的管理,但是我们不能什么都学,那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管,那个往那边管,综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习,只学习IBM。”
    
    而设立首席员工健康与安全官,华为也是在向这方面比较超前的公司IBM学习,IBM目前有资深健康保健顾问一职,并有专门的团队负责员工健康问题,在级别和权限上,华为更加略胜一筹。
    
    在此期间,华为也结束了“冬天”。在经历了2002年的销售下滑后,华为的销售收入自2003年起猛增,2003年较上一年度增长50%,达到317亿元人民币,海外销售额达到10亿美元,占到整体销售额的近1/3,并先后拿到阿联酋、香港两笔3G合同,成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域,成为全球少数几个实现3G商用的厂商;2006年销售额更增至656 亿元,其中海外销售达到44%之多。在全球电信设备制造业不振的格局下,华为以新兴市场巨人形象崛起,已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。
    
    据内部人士透露,最近,华为内部由“老顾问”IBM操刀建立的内控体系正在实行当中,从IBM与华为合作时便开始进行一系列调研,之前进行了一系列的项目,而内控管理是从近两年开始做的。
    
    主要是由IBM来评估流程漏洞,完善内控体系,最大化的保存利润。
    
    一位员工对记者说,“这对供应链上采购部门影响很大,现在申报和审批完全是分开来进行,不会由同一个人做,避免让人钻了空子,防止腐败滋生。”
    
    华为冷静、低调、执着、忍耐、疯狂、团结,就犹如一只草原上的狼,它强烈的生存意识驱使它超前的考虑问题、加倍地努力,这就是为什么国外的狮子拿它无可奈何的原因。
    
    正在成为跨国公司
    
    1999年,华为员工达到15000人,销售额首次突破百亿,达120亿元。
    
    爬珠峰北坡意味着更大的困难和更多的挑战,任正非领导的华为却偏偏选择了北坡去成就世界级企业的梦想。已经在国内市场站稳脚跟的华为,启动了拓展国际市场艰苦漫长的旅程。
    
    一招鲜吃遍天,在欧美跨国公司吃欧美市场肥肉的时候,任正非继续使出“农村包围城市”路线:不能正面碰撞就先迂回侧翼,华为先去啃亚非拉市场的骨头。华为以非洲、中东、亚太、独联体以及拉美地区的一些第三世界国家为起点,先后在印度班加罗尔和美国达拉斯设立了研发中心,以跟踪世界先进技术走向。这一年,华为海外销售额仅0.53亿美元,但华为已经开始建立庞大的营销和服务网络。这意味着,华为要在国际市场大施拳脚了。
    
    2005年,德国下萨克森州州府汉诺威一战,来自中国的华为让那些在 CeBIT展会上一贯信心十足的国际通信巨头大跌眼镜。在众多国际巨头惊讶的目光中,华为脱颖而出,独家中标德国电信运营商QSC的NGN项目,与QSC 共同建设覆盖德国全境200多个城市的NGN网络。
     2006年8月15日,华为赢得了Leap无线在爱达荷州博伊西、内华达州里诺和华盛顿州SPOKANE的3G网络合同。这标志着,这个来自中国、主要在发展中国家攻伐的电信设备制造业的后起之秀,正式进入美国市场。
    
    2008年,华为被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三。首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络,为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部,根据ABI的数据,市场份额位列全球第一。
    
    从中国本土到欧洲,再到美国,来自中国的华为,用20年时间。在二十年时间里,成为全球移动、数据、光通信、3G、NGN等领域的主要供应商,成为挑战全球电信巨头们最具进攻性的新兴力量。
    
    据全球知名电信行业市场研究机构Dell' OroGroup近日发布的全球移动设备市场研究报告表明,2009年1季度全球CDMA基站市场上,华为以30.3%的份额成功超越阿尔卡特朗讯的19.4%,跃居全球第一大CDMA供应商。
    
    2008年华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%。其中75%的销售额来自国际市场。华为已成长为真正的跨国公司。
    
    没有一只狼愿意永远屈服于狮子的雄威,没有一个企业愿意不惜代价地与强者搏斗。华为的狼性文化是在特定的环境下产生的,显示出了这种文化的极大力量。按照华为这十多年的发展速度,成为一头雄狮子已不会太遥远。
    
    华为为何不上市?
    
    作为资金与技术双密集的通信行业,资金是否充足成为企业快速成长不可或缺的"一条腿"。而“巨大中华”老大华为却没有上市。
    
    上市的理由总是相似的,而不上市的公司却各有各的理由。外界对于华为不上市的揣测颇多。
    
    有人说华为之所以选择远离资本市场,与公司总裁任正非的个人风格有关,在这位业界颇具神秘色彩的人物的率领下,华为多年来保持着低调的作风。
    
    内部人士对记者说:从华为的经营层面上来看,不上市经营策略会更加灵活。
    
    很多不愿意受监管的企业不想上市。上市后不自由,信息透明度高,包括主营业务,市场策略等方面的信息,被媒体高度关注也可能会对上市公司产生一定的负面影响。
    
    企业的重大经营活动及经营决策都必须经董事会,股东大会审议通过,管理层在经营灵活性,降低资金效率,资金周转等方面主控性相对受影响。
    
    华为不差钱,这也是外界揣测华为不上市的原因之一。
    
    通常公司不想上市的主要原因便是无融资需求,这类公司主观上就不想成为公众公司,既不想接受上市公司的监管也不想公众分享企业成果。
    
    看上去华为现金流充足,但是他也有缺钱的时候,2001年IT泡沫的破裂,华为也受到了打击,2003年,华为动用30亿元的内部股份,给予80%以上的员工购买权。
    
    这就是华为独特的融资方式:内部员工持股计划。华为会根据绩效分给老员工内部期权,购买的这些股份年终会有分红,这也将员工与公司紧密联系起来。
    
    华为的这种融资方式就像是父母向子女借钱,利息照付,并且把一部分资产给子女作抵押。这种融资方式无疑是互惠的,深受华为员工欢迎,绝大部分员工都非常乐意拥有公司的内部股份,公司也可以在资金周转出现问题时获得资金支持,而华为的股份也没有外流。如果持股员工想要离开公司,公司会将股份收回。
    
    但是据内部人士透露,现在进企业的新员工目前已经没有购买股权的机会了。
     也正是因为华为独特的融资方式,华为大比例的员工持股导致其内部股权结构复杂。这也是另一个外界揣测华为不上市的重要原因。
    
    华为从1997年实施全员持股到2001年股权转期权后,内部的股权结构已相当复杂,甚至连持有华为股票的员工自己都搞不清楚手头的这点东西到底值多少钱。
    
    华为上市的利与弊
    
    在2000年,华为就成立了一个专事资本运作的小组,而据内部消息透露,任正非从2001年以来也曾尝试向IBM,摩托罗拉、英特尔这样的世界知名公司出让20%~30%的股份,同时吸收5-6家企业投资入股,成为华为的合作伙伴,每家的持股比例均不超过 5%。任正非一直希望私募完成以后,再去海外整体上市,但是世界巨头们却不买帐,结果是不了了之。
    
    2003年,华为动用30亿元的内部股份,给予80%以上的员工购买权,如此大而分散的股权融资,一旦出现经营问题,将面临严峻的挤兑风险。从2002年以来,包括JP摩根、美林、摩根斯坦利在内的知名投行,都与华为接触过,在他们看来,华为上市还有很大的难度。而从2003年以来,华为公司也开始变得复杂起来,华为一分为八,分拆为华为技术,华为移动等分支,这其中,也有为了理顺股权的意思。
    
    据了解,针对内部股制度的改革,华为职工持有的股票被拨离出来组成一间新公司----华为投资,这间公司将以法人股东的身份持有未来上市公司的股份,而未来可能上市的资产将以华为技术为主。这一改革或许也是针对上市而做的安排。
    
    全球五大电信咨询公司之一的Frost&sullivan中国总裁王煜全表示,虽然员工持股极大地激励了华为人的激情,很大程度上促成了华为这些年来取得的良好业绩,但是这个问题越拖解决的难度就越大,内部股权纷杂可能是导致华为迟迟没能上市的重要原因。
    
    很多人认为华为上市是迟早的事,只是一个时间问题。任正非也曾说过,“我们不是不上市,而是在找一个合适的机会。”
    
    一位在华为工作十余年的老员工对记者说:“如果公司上市,我当然很乐意接受这份厚礼,但是从理性角度来看,上市对华为未必是好事。”他担忧的对记者表示,现在华为的员工虽然在某些方面对公司也有抱怨,但是作为华为人,每个人都有着一份归属感,通过“集资”把钱投到公司,从而与公司紧密相连。一旦企业上市,公司的股权结构必然是棘手需要处理的一部分,处理不好公司持股必然会导致人心涣散。此外,对于一些持股比例较多的中高层来说,可能会出现追逐短期利益的现象。
    
    任正非将自己的公司命名为华为就带有了很深的民族情结,就想在国际市场上占有一席之位。对于面临提高海外知名度挑战的华为,上市或许会助其一臂之力。
    
    华为有关人士表示,华为的目标是成为一个国际化、有竞争力的公司,公司不排除任何有助于达到目标的措施。市场人士据此分析认为,华为的上市,尤其是走国际化道路的上市,有助于其吸引一批高质量的战略投资者,同时对于华为现在比例日益提高的国际业务而言,其透明、严格的公众公司形象将极大地推动华为进一步拓展国际市场,以真正实现其成长为国际化公司的目标。
     _(网文转载) (博讯 boxun.com)

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