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无意间得到王健林内心独白 信息量很大
(博讯北京时间2016年5月23日 转载)
    
    来源:界面
    

    万达宣布私有化后,王健林首次公开回应,在央视《对话》专访中,你所关心的这些疑问在采访中都有答案。
    
    马云曾说,你们基本上看不懂我们的商业布局。同样,对于王健林率领的万达在国际市场上征战,也少有人能看懂万达的商业逻辑。
    
    比如,历经坎坷,万达想尽一切办法在香港成功上市。但是仅仅15个月后,万达商业宣布私有化。这是一个谜点。
    
    再比如,万达从不缺钱,娱乐、体育产业也是他们一直重金布局的领域,但是为何王健林唯独不愿意买任何俱乐部?令人费解。
    
    万达宣布私有化后,王健林首次公开回应,在央视《对话》专访中,你所关心的这些疑问在采访中都有答案。
    
    甚至他还聊到王思聪,当被问到,“如果有一天,他邀请你去他的直播平台亮相一下,为他攒一些人气,你会去吗?”王健林笑着说,“那当然,而且不收费呀!”
    
    以下是中国企业家根据王健林在《对话》中的访谈实录整理而成,有删减。
    
    “有万达,上海迪斯尼20年之内赢不了利!”
    
    怎么评价上海迪斯尼乐园?首先应该承认迪斯尼是全球娱乐业,特别是游乐业。主题乐园叫游乐业,过去有一个协会叫做游乐协会,应该是第一品牌。经过仅仅一个世纪的成长,在全世界开个六个主题乐园每年入园人次1.3亿左右,全球最大的旅游企业,这毫无疑问,是很优秀的一个公司。但是他们在上海开迪斯尼乐园,我是有胜算把握的,而且我在公司内部讲了一句话,要让迪斯尼中国的这一块财务十年到二十年之内盈不了利。
    
    我曾经说过,迪斯尼一个乐园只是一个室外乐园,有它的优势就是IP比较多,反过来成为一个包袱,只会就原来IP产品做扩张,很少研究新的商业模式和新的东西。这就带来一个问题,在上海完全做室外游乐项目,我个人觉得,气候不是那么有优势,夏天雨多,霉雨期几十天,冬天也比较冷。再一个,现在已经不是看米老鼠、唐老鸭为之疯狂,盲目追随的年代了,完全是克隆以前的IP形象,克隆以前的产品,没有更多的创新。
    
    而且还有一个很重要的问题,就是高昂的成本,这一个乐园开出来,花了55亿美金,这个让我完全无法理解,我们内部都在分析为什么如此昂贵,不是一天一句话、两句话解释清楚的,这么高的成本,我断定只能采取高价格,来维持财务平衡,高价格会流失客户。
    
    迪士尼不信中国有万达,实在不应该来大陆。因为我们有一个战略就是好虎架不住群狼,上海只有一个迪斯尼,万达在全国其他地方,开了15到20个。而且这样的速度更快,这个乐园跟另外一个乐园完全不同的业态,不断地创新,而且室内室外结合,所以我觉得我对迪斯尼在中国的,至少财务的状况和前景我不看好。
    
    “低估值对不起股东和投资者,一定要私有化”
    
    确实对很多国际市场的人包括国内资本市场的人都不太理解,万达上市历经坎坷,好不容易准备上了,国内有资本市场叫暂停,暂停好几年,这就没有机会,所以想方设法去了港股上市。上市以后仅仅一年半又私有化退市,一定要付出比上市更高的成本,为什么?原因可能是多种多样的,最核心原因是两点:
    
    第一,我们觉得价值被严重低估。万达商业不同于一般的房地产公司,注意看财报,去年净利润构成当中35%来自于固定租金业务,就是来自于租赁业务,已经有1/3。再往前年看是30%,那就意味着每年增长5.2%,今年至少超过4成的净利润超过租金行业,不能用简单的房地产公司估值,我们香港股指只有不到5倍,市值还低于净资产,所以这种低估值让我们无法忍受。
    
    我做了很多的行业,有多少次投资,很多朋友跟着我一起投资,每一单赚着很开心,唯一这一单,跟着我的朋友亏钱了。这是很重要一点,不能对不起我的朋友和股东。所以我们一定要私有化。
    
    第二点,就是这一次私有化创造了一个全球新的模式。所有的私有化都是由大股东发起,而且大股东收购,但是这一次大股东没有拿一分钱,这次私有化我们不参加。所有私有化的钱,我不借钱,我也不负债,首先协议签得很清楚,不为这些投资者担保,你们看好,自己进来,我们不承担任何费用。
    
    因为我本身在公司里的股份占六成,集团+个人已经超过绝对多数,再私有化,个人在公司里占比太高了,不符合我们今后一贯的战略。
    
    “万达海外并购最核心的竞争力,有钱!”
    
    首先这句话是开玩笑的话,因为在哈佛演讲,核心竞争力是什么?我开玩笑说有钱,我后来回答核心竞争力是几条几条,关注这个,要讲有钱,怎么比得上国有企业呢?但是发现一个问题,海外有一些投行认为,万达不断地并重,产生极重的财务负担。其实错了,认真看一下,所有并购一个特点,并购完了以后,一到两年之内,资本化,资本化之后,并购的钱都会拿回来,不会一个劲负债,扩张自己的业务,这是不可以。所以可以看得出来,并购的美国的传奇。并购完以后,国有资本市场私募了,所有成本拿回来了。
    
    香港私有化,三百多亿,大钱,然后也是完全这些朋友们和投资者参与,上市以后增发股份,跟香港一样股份给他们,把香港股份再配给他们就完了,我们的股份也没有被稀释,但是可能投资者和整个公司价值得到提升。包括前年花了差不多20几亿美元收购一些体育公司,我们会在七年内又开展私募,大概把体育收购的钱都拿回来,大概都是这个打法。
    
    只是一开始筹集资金并购,并购目的,业务做起来,引领模式建立起来,逻辑关系讲清楚,这个公司将来怎么盈利,是什么样的商业模式,然后通过私募或者通过上市以后增发,把成本稀释掉。看明白这一点就会想到,所有的负债都是暂时性的,都是相当于过桥性的。
    
    “10年之后,我国体育产业要做到8千亿美金”
    
    铁人和盈方有联系,但是布局不是完全有关系,盈方里面有铁人的项目,在欧洲举办的铁人世界杯,就是由盈方在办,铁人三项这个运动里面,美国WTC,铁人公司是绝对的领导者,所以我们想并购以后整合,就把凡是三项运动这一块全部给他。
    
    而且还会看到还有一个你没有注意到,我们并购了WTC以后,紧接着一年以后有WTC并购了法国拉家戴尔,也是一个标题,就是中距离铁人的公司,这个公司在中距离铁人运动项目上,在世界上占比比较大的,也超过一半。也把这个公司并了,现在形成铁人工公司绝对的话语权,长距离铁人项目占到世界距离的90%以上,中距离铁人项目也占到70%以上,这个运动基本上接近垄断了。所以我这个是有联系的,但是还有其他一些项目,可能不会有联系。
    
    对体育产业的热爱,首先应该是源于我本身中国最早搞足球俱乐部,1993年,中国第一个足球俱乐部就是我搞起来的。现在回头来搞体育产业,因为这个行业氛围下,对行业规则有影响。我们现在不买俱乐部,不管什么俱乐部,足球、橄榄球、冰球、棒球、篮球等等,因为所有俱乐部都不赚钱,俱乐部就是我们讲有面子,没里子,都是很有名的俱乐部,社会地位高,但是基本上盈利都被球员拿走了,最多是维持收支平衡。但是我们搞产业不一样,我们搞产业我们讲了,我们就是努力往B端和A端走。
    
    第一,成为国际单项组织,而且这个体育组织一定是产业能够做大。我们往这个体育组织去获取它的独家代理权,或者成为商业合作伙伴,我们本周和6月初都会宣布两个合作项目,就是跟国际两大体育组织达成协议,成为它的唯一合作伙伴。这样可以拿到代理权,这种运动,足球、篮球是非看不可的,我们卖转播权,卖制作费肯定要收成,这是首先获得一个盈利,这是稳定的,这种收入是很好的。
    
    第二个,我们所有并购体育这些公司有一个基本逻辑,就是这个公司的运动能够在中国落地。就是说产业只有在中国做才会有高额利润,才会有超高的成长性。因为在欧美,虽然体育产业很稳定,是每年的,比如盈方代理国际足球,代理七个冰雪项目的代理费,每年足够吃了,盈利非常稳定,大的增长没有,但是反过来,我们在中国一落地,搞一个项目。
    
    中国体育产业是什么呢?婴儿期,刚刚出生。我们体育产业人均只有美国的1/50,在世界上也是处在极度落后,我们体育产业刚刚开始,我们中国这么大,才几百万美元。我们体育产业国家有一个雄心勃勃的规划,2025年十年之后要做到八千亿美金,5万亿人民币,成为国家的支柱产业之一。
    
    “做生意的最高境界是空手道,不花钱也能玩”
    
    我曾经在几年前说过一句话,在公司内部,或者在小范围讲过,做生意的最高境界就是空手道,不花钱也能玩,但是这个空手道是建立在绝对的实力和品牌基础之上。迪斯尼是不是空手道?就是空手道,到各地去投资,基本上不出什么钱,用品牌,特许经营等等,像麦当劳、肯德基,现在全球各地大行其道的特许经营,一分钱不拿,为用我的牌子,我收钱等等,一样。
    
    因为在娱乐产业里面建立了自己的品牌了,我们现在买了传奇回来,我们两个月前搞私募,拿了158亿,比并购钱还要多,去掉税收以后,等于把这次并购的钱全部拿回来,我只是稀释我影视产业一点点股权,所以没有什么负债。所以这种并购的话,如果是按照这种模式,今后还会不断地搞,当然这个要能达到这个境界很难,必须要建立长期的民名声、品牌影响力,别人信任你,相信你,投入你的钱能赚钱。
    
    我看重的是“六大”,但他不卖给我,还没有到他能够信任到卖给你的程度,六大之外可以买,而且有比较好的影响和IP产品形象就是传奇。六大以后还有两个公司,一个是石门,一个是传奇,石门怎么买,上市公司,收购5%要公告,下去了,再想控制低谷特别困难。传奇是私人公司,当时处于他们提交IPO前期,我们谈了,而且最后实际的成交价格还没有到35亿美元,大概还有一系列的盈利保证安排。大家也看得到,上市公司已经发了公告,过几天交易细节会出来。
    
    传奇是一个起伏、不是太稳定的公司,最好的年份最后利润超过两亿美元,亏损差不多几亿美元,核心原因就是看产品。这一年推出一两个大产品,财报好看,这一年没有好作品,投了一部作品,这部作品巨亏,就造成亏损。我们现在买了这个公司,谈判之前,谈了很长时间,谈的时候对于这一类今后风险控制,要求每年怎么投资,利润怎么样保证,已经有了制度性安排。
    
    “去西方购买资产,要考虑政府换届因素”
    
    购买西班牙马德里大厦这件事情对万达,对中国企业对外投资都是一个非常宝贵的一笔财富。
    
    银行拆除是当时的马德里的市长主管,一个副市长,还有大区政府,都是全部谈过的,都是同意,而且银行也是有合同上有了,协助我们办理这个事情。所以我们当时也预想到,万一不成,这个钱的成本压的比较低,如果拿到了规划许可,不是这个价钱了,拿到可以重新改一下,绝不是这个成本。在国家的中心地标,马德里都是欧洲建筑,都是20、30米的高度,我也奇怪,为什么当时在皇宫的旁边建一个100多米的楼出来,所以为什么叫地标,我们也是有防备心态的。如果拿到了规划许可不是这个价钱,翻番一倍以上。
    
    跟西方政权打交道或者购买产品的时候,要考虑换届因素,就是你的审批跟这一届政府能够获得批准,能够获得许可。这种事情,或者是买的、投资的项目已经拿到了规划许可,这个项目也还是要检讨自己的,就是过于相信上一届市政府和区政府的承诺,忽略了就在一年之内他们会换届,这个手续外国没有办的这么快,就出现了换届了以后,新政府不认你。
    
    所以这个事情尽管买的便宜,我们可以退出去,但是也可能会有中国企业去买了一个东西,或者万达不排除今后有一个东西没有考量到,投资以后被套进来了,出现这个情况,这件事情对万达本身意义不是很大,反正我们不赔钱走人,但是,对中国企业走出去倒是有一个非常好的前车之鉴。
    
    “去海外发展必须用万达的品牌”
    
    万达在海外投资地产类的项目,本身就属于重组,不是主营业务,万达只并购三种,娱乐产业,旅游产业,体育产业。地产类的项目我们只投资有地标意义的酒店,为什么呢?我还是有一点情怀的。
    
    我觉得,在世界的奢华酒店或者知名酒店品牌里面没有一个中国人,难道搞一个酒店管理公司比搞两弹一星还要难?我就不服,万达为什么在国内先成立酒店公司,我们现在差不多酒店一半是自管,一半是委托管理。
    
    形势好的时候一点看不出来,因为都挺火的,因为都是包间、房间订不上,结果稍微经济往下一放缓,就能看出,凡是我们自己管理的都能完成指标,委托管理的超过一半完不成指标。所以我下定决心,在海外再去发展的时候必须要用万达的品牌。
    
    我们在海外统一用万达荣华这个品牌,海外还有八个项目,我们还会继续前行,但是不会太多会在地标国家,地标城市,大概头15到20个,就拉倒。就建立起中国人的酒店品牌就OK了,这不是万达的投资主业。而且一个项目就是几亿美元,如果我还有一些开发,还能收回一点就更少,这不是我们主业,所以这个方面给我们今后投资这一个项目更加小心一点。
    
    “企业家应具备预见性,敢于决断”
    
    我认为,作为一个企业家应该具备大多数人所看不透、看不明白的商业判断力,否则你的判断跟所有人都一样。这一点是应该具备的。应该更有前瞻性,更有预见性、预判性,而且应该更有战略,很多人没有决策能力,多谋少断,智慧差不多,没有决断力,成为不了企业家。其实像过去打仗,之所以出将军,出指挥家,就是敢于决断。
    
    但是别人看不懂仅限于你在投资之初,一旦把公司做成模式,要放在资本市场上,或者是要寻求投资,私募寻求投资,或者上市,或者寻求什么,这个商业模式一定要大家看得懂。你的盈利模式,得清晰地告诉大家,你的商业的收入来自哪里,你的利润来自哪里。这个时候如果也看不懂,不是做企业,变成讲故事了,我们国内有这种少数企业家,永远讲的所有人看不懂,包括我们都听不懂、看不懂的事情,那个就是讲故事了。
    
    “在万达如果有一定职务将来还靠退休金活着,这是一种耻辱”
    
    我们现在是一个去年2900多亿收入,6000多亿资产,有12万,接近13万的,努力让公司保持高增长,可以看万达增长,去年21%,在此之前连续九年都是30%以上的环比增长,这种高速增长,资产利润,更主要是利润保持环比增长,要做到这一点非常累。在经济下滑期间还要保持这么高的速度,当然和核心团队付出更多。同时我们还有一个目标,就是让在万达工作的这些人感觉到充满幸福感,就是更多的给创造收入。
    
    我说过一句话,万达如果说做的一定年头或者相对有稳定点职务,如果将来靠退休金活着,这是我们的一种耻辱。我们努力要为大家创造财富、分享财富。我的飞机是中国私人飞机飞行里程最多的,相当于空乘的水平了,每年飞好几百个小时,能不累吗?肯定累。
    
    我通过自己的努力,至少在几个方面改变这种现象,将来中国人说谁成功,谁才是真正成功。所以我现在觉得我往这个目标去奋斗,而且每每实现这么一个目标,我觉得对我来讲是很大的满足感。
    
    将来起码在娱乐产业、体育产业和旅游产业这几个方面发展到中国人成为这个世界行业老大,而且将来我们有话语权和制定规则权。将来也许我不能完全改变,但是我试图一点一点改变,我为之奋斗,做到了这些,我就觉得不累了,我就觉得有成就感。我不认为自己很成功,还在路上。
    
    我的目标就是有很大的愿景,就是改变中国人在世界上的某些方面有话语权。我也为之奋斗。人生目标是在逐渐修正的,不可能我在咖啡厅里就把所有事都想明白了。很多定的目标,其实一开始是大概的方向,我要往那儿走,走了之后发现这个目标实现了,再往哪走了,就是定下一个阶段性目标。
    
    所以人生给自己制定目标,我的一个感悟就是首先要有大的志向,立大志,干大事,没有志向是不能成功。第二点,志向或者是目标切合实际,阶段性定位,阶段性修正,才能切实可行。所以我觉得当初给自己定的目标比较恰当,而且如果没有当初有一个楼的这个想法,也许没有今天相对比较优秀的中国民营企业。
    
    我们已经宣布了2020年万达的战略目标,我们叫做2211战略,去年宣布的。就是2000亿资产,2000亿公司市值,一千亿美元收入,一百亿美元增长,现在看,这个目标肯定能,按照当时目标,每年保持15%增长就可以了,但是已经达到20%,今年还会保持高增长。所以我的下一个目标,就是我们说的达到2211战略。
    
    “如果王思聪邀请我去他的直播平台亮相一下,我肯定会去,并且不收费”
    
    后生可畏,他一开始做投资的时候,我也觉得是出于锻炼的角度,但是现在发现,年轻人比我们有更优势的地方,或者有些地方看得比我更准一点,当年他跟我说要做电竞的时候,我觉得完全不可思议。
    
    现在看真是,这个行业被带动起来了等等,包括他最早做直播,现在看来还是我们这一代的企业家有劣势的地方。所以他是他自己个人的公司,我是股份公司,我做我的,他做他的。如果有一天邀请我说到他的直播平台亮相一下,为他攒一些人气,我肯定会去,并且不收费。不是我要考虑他,他自己不愿意,他有他自己的生活目标,可能觉得在这个位置上做得太累了,他有自己的想法,他愿意自己过更有自己个性的生活。 _(网文转载) (博讯 boxun.com)
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