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淺論管理學理論及在香港社會服務機構的運用
淺論管理學理論及在香港社會服務機構的運用
龍緯汶（社區工作者）等
日期: 2007年5月
前言
每一個組織，無論是以維持有效管治為主要任務的政府機關、或是以賺錢為首要
目標的商業公司、抑或是以人為本的社會服務機構，都是由領導者（上司）及被
領導者（下屬）所組成。
領導無分好壞之分，卻有成功及失敗之別。在政府機關中，成功的領導對內可以
令下屬臣服，對外可以令社會平穩發展。古往今來，以色列的所羅門王、中國唐
代的李世民，都是其中傑出的代表。在商業公司內，成功的領導對內可以團結下
屬，對外可找尋商機，令公司獲得盈利。古往今來，美國的比爾蓋茨、中國戰國
時代的呂不韋，都是出色的商賈。在社會服務機構裡，成功的領導對內可有效率
地調配下屬，對外可以幫助到更多有需要的案主。古往今來，紅十子字會、無國
界醫生等組織，都成功地令萬民得著好處。
相反，在政府機關中，失敗的領導對內會導致下屬離心，對外會令老百姓反感。
古往今來，法國的拿破崙三世、中國商代的紂王，都是當中的表表者，以下台、
甚至賠上老命為終局。在商業公司內，失敗的領導對內令下屬士氣渙散，對外不
懂於市場找到生存，令公司虧損。八百伴及哈迪斯等盛極一時的大公司，最後都
要全線撤出香港，就是由於領導層管理不善。在社會服務機構裡，失敗的領導對
內不能知人善任，對外不明白及不能滿足案主的需要。
要成為一個成功的領袖，絕對不是易事。在本篇文章中，我們會以性格特徵理
論、風格（行為）理論及處境領導模式來分析如何能成為一個成功的領袖。我們
亦會運用權變理論，去分析香港社會服務機構中的領導，如何領導下屬。
性格特徵理論
性格特徵理論假定人天生就有不同的性格特質，而某些性格特質是成為領導的重
要元素，那即是它認為領導就是一種天賦及與生俱來的能力，較難從學習中得獲
得。性格特徵理論指出，一個領袖擁有越多被認為是領導必須有的特徵，那麼這
個領袖就越傑出。
而這些特徵大多來自個人的能力、性格和天賦的素質及魅力，例如自信、獨立、
責任感、有活力、良好溝通技巧等等；而訂定這些「領袖特徵」的考慮因素，主
要是從世界各地成功領袖的特徵中抽取出來的(偉人論)。基於以上原因，在性格
特徵理論的觀點下，當我們評定一個成功或傑出領袖時，一般都會將重點集中在
一個人的性格特徵上。
風格（行為）理論
若與特質理論作比較，以行為觀點理解的主要觀點，在於行為相對上是較易測量
的，因為行為可被觀察、記錄和證實的。然而，行為理論的提倡者，也與特質理
論的研究者具有共同的問題，即他們難以去對行為的好壞建立共識。
有許多有關領導行為的研究，其中較著名的包括：
1.Kurt Lewin的領導三型態
一九三零年代以Lewin為首的愛荷華大學研究者，針對一群十歲大的孩童團體進
行研究，這三種方式包括了：
a. 專斷式領導（Authoritarian Leadership）：即領導人傾向集權、指引式的
工作方式，以及限制部屬的參與；
b. 民主式的領導（democratic leadership）：即領導人傾向於強調員工的參與
決策、授權、鼓勵參與工作方法和目標決策；
c. 放任式的領導（laissez-faire leadership）：即領導人給予團體完全的自
由做決策，且以自己所認為最適當的方式完成工作。
2.俄亥俄學派的兩層面領導模式
俄亥俄洲立大學於一九四零年代，以領導為主題所做的調查研究，將領導行為歸
併為兩個層面：體制層面（initiating structure）與體恤
（consideration）。體制層面指領導者在追求目標的過程中，企圖清楚地去界
定與釐清自己和部屬角色的程度。體恤層面是指領導者希望和部屬建立一種相互
信賴，以及關心部屬感覺和尊重其想法的工作關係的程度。
3.密西根大學的研究
Blake 與 Mouton於1946年提出雙面向的領導理論觀點，這觀點認為，一位領導
人帶領部屬，可能朝向兩個極端方向：員工導向（people-oriented）是強調人
際關係，私下關心部屬的需求，同時也體認成員中個體差異性的存在；生產導向
（production- oriented）則強調工作的技術面與任務面；最關心的是群體任務
的達成；並且視群體成員為達成目的的工具。然而，這兩種極端的領導者實際不
可能存在的，因而，Blake與Mouton設計出管理格局，來表示領導人可能採取的
領導方式。表中表示幾個不同的領導型態，縱軸代表「對員工關心的程度」，橫
軸則代表「對事的關心程度」，每一個型態代表兩個導向的結合。
處境領導模式
特徵學派和行為學派的領導才能理論都假設了成功的領導者有特別的特徵和行
為，但處境理論則認為在不同的處境下是需要不同的特徵和行為才能達到有效的
領導。
Fiedler的權變領導模式認為一個領導者能否有效領導下屬決定於他的領導風格
與環境是否配合。領導風格是領導者的性格，分為關係主導及任務主導兩大類
型。環境的需要亦分了三類：
a.工作職務和要求的清晰和系統化程度；
b.領導者從職位中所賦予的權力；
c.領導者及跟從者彼此關係質素。
當領導者能夠完全控制他面對的情況，即他與下屬的關係十分良好，工作系統化
和職位賦予了充足的權力的時候，Fiedler認為用任務主導的形態作上司是一個
最有效的方法。而另一個比較極端的情況下，就是領導者完全不能夠控制他所面
對的情況，即沒有職位所賦予的權力，工作環境也沒有特定的系統，Fiedler認
為這類的領袖最適合是用指導的方式來作管理方式。
當一個領導處於一個不致於以上兩種的極端情況下，以關係主導會是最為有效
的，即以非指導性和體諒的方式來領導各人工作。
Fiedler更指出領導風格是領導者的性格，很難在短時間內作出改變，因此他建
議領導者應該改變各種環境因素來配合自己的風格。
處境領導模式是屬於權變理論下的另一種領導模式，不同的是，此理論將焦點放
在跟隨者（被領導的人），主張成功的領導在於是否能選對正確的領導風格，而
領導風格則隨跟隨者的成熟程度（maturity）而有所不同，所謂的成熟程度是指
跟隨者的能力、責任感及工作經驗的高低。領導者應該根據跟隨者的需要，來調
整其領導風格。
跟隨者不同階段的成熟程度（maturity）大致可分為以下四個階段：
M1──無意願對自己所做的事負責，無才能也無信心；
M2──雖能力不足，卻願意去負責必要的任務；
M3──雖有能力，但不願意去從事領導要求的任務；
M4──有能力且願意去從事領導要求的任務。
除了跟隨者的成熟程度外，處境領導模式也使用了Fiedler之工作之任務和領導
者與跟隨者的關係兩個元素去決定了領導模式，並按跟隨者的成熟程度組合出四
種不同的領導風格，分別為：告知式（telling）、推銷式（selling）、參與式
（participating）及授權式。
如果工作是高職務導向、低關係及跟隨者成熟程度屬M1類型，則應採用告知式的
領導模式，由領導者界定跟隨者的角色與職責，並告知他做什麼、如何做、何時
做及在那裡做，強調指導性的行為；而對於高職務導向、高關係及跟隨者成熟程
度屬M2類型，應採用推銷式的領導模式，領導者提供指導性和支持性的行為，說
服他們跟從；對於低職務導向、高關係及跟隨者成熟程度屬M3類型，應採用參與
式的領導模式，領導者與並領導者共同做決定，而領導者的主要角色是促進彼此
的溝通，屬民主式的領導；對於低職務導向、低關係及跟隨者成熟程度屬M4類
型，應採用授權式的領導模式，領導者很少給予指導和支持給予跟隨者很大的自
由度，授予適當的權力讓他們獨立自主地去完成所委派工作，屬自由放任式的領
導。
權變理論與香港社會服務機構中的領導
我們訪問了三間機構，透過他們的訪問，我們發覺權變的理論已不知不覺地被他
們運用。我們發現三位領導者的領導風格都會受到環境影響，例如：他們初為領
導者時的風格都以關係為主導，但後來在一筆過撥款和服務質素標準的脈絡下，
他們都漸漸地轉變了其領導風格，變成以任務主導。由此可見，領導的風格和環
境是需要互相配合的。另外，他們亦會因下屬的成熟程度而有不同的領導風格。
此發現與處境領導模式提出的觀念不謀而合，領導者可以有不同的領導風格，他
們會因應不同的環境而以適當的風格來領導下屬。在訪問時，我們問及當遇到一
個處事方式和自己不合的下屬時，會怎樣做﹖三位都表示會與對方解釋、引導他
改善，並調配合適的工作範疇給他。因此，這三位領導者都偏向改變環境來配合
自己的領導風格。
透過這次訪問，令我們自己發現權變的理論已被人本服務機構廣泛運用。藉此訪
問亦令我們知道權變理論的限制，權變理論忽略了領導者的特徵。我們認為領導
者的特徵都會影響著他們的風格，例如一個專制的領導者，即使面對住一個成熟
度很高的下屬，亦未必會授權給他獨立自主地完成任務，這就是權變理論的限
制。
結語
我們已介紹了性格特徵理論、風格（行為）理論、處境領導模式及權變理論等不
同的領導理論的基本內容，以及權變理論如何應用在香港社會服務機構的領導
中。其實，每個理論都有它的強處，及不足的地方，而每個理論成形的背景及立
論假設，亦不能忽視。
例如性格特徵理論出現於第二次世界大戰前，學者們將一眾偉人如拿破崙等的特
質抽取出來，加以歸納而成一家之言。他們假設那些特質是天生的，是不可改變
及不能學習的。可是，學者們抽取那些偉人的特質時，那些偉人已經成名，也已
一把年紀。學者們根本不能肯定那些特質是天生，還是那些偉人後天學習得來
的。
風格（行為）理論的學者卻認為，領導風格是可以後天學習的。但一經學習某種
風格後，就會一直運用，終身不易改變。學者們，如Fiedler等，很少理會機構
以外的環境因素。
權變理論側非常重視環境因素，並認為最好的領導是要懂得如何改變。
我們如果要研究有關的理論，及有效地運用，上述的背景及假設，實在不能不
知。
實踐層面上，以香港社會服務機構的領導而言，對外要面對政府對機構財政及查
核等方面的監管，對內又要合乎機構目標，實在要著重目標導向。而新的領導上
任時，首先一定要幫助機構把脈，才可按需要進行合適的變革。
參考資料
黃協源：1999，《社會工作管理》；拐智文化事業股份有限公司。
何志安：第五章──「領導與團隊建立技巧」。
Fiedler,F.E.(1967). A Theory of Leadership Effectiveness. New York:
McGraw-Hill.
http://mypaper.pchome.com.tw/news/lwmlung/3/1286117614/20070512171314/
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